Stratégie RH et culture organisationnelle

Le développement d’une culture organisationnelle positive et saine requiert des efforts délibérés et un réel engagement. Une stratégie de ressources humaines (RH) bien définie sert de feuille de route pour orienter les employé.e.s dans le sens de la mission, des valeurs et des priorités stratégiques de l’organisation. Elle offre l’assise structurelle requise pour encourager une culture organisationnelle qui favorise l’engagement, la valorisation et la motivation des gens.

En l’absence d’une stratégie RH pour encadrer la culture organisationnelle, les employé.e.s peuvent se sentir déconnecté.e.s de la mission de leur organisation ou percevoir leur milieu de travail comme étant désarticulé ou purement transactionnel. Une telle impression peut rendre le recrutement et la rétention d’employé.e.s qualifié.e.s difficiles.

Qu’est-ce qu’une culture organisationnelle?

Une culture organisationnelle influence les normes, les attitudes et le comportement des gens au travail. Bien que la direction joue un rôle déterminant, tous les membres du personnel contribuent naturellement à la culture par leurs interactions et leurs habitudes quotidiennes.

La culture comprend des éléments formels et informels. Un code de conduite et des attentes de rendement représentent des expressions formelles d’une culture. Mais cette dernière est davantage le résultat de facteurs invisibles, notamment des règles non écrites, des habitudes établies, des traditions, et des croyances et suppositions personnelles. De plus, dans une même organisation, différents départements, équipes et comités peuvent chacun avoir leur propre microculture.

Développer une culture organisationnelle positive

Le stress au travail, l’épuisement et les problèmes de santé mentale affectent de plus en plus de travailleurs.euses au pays, notamment dans des secteurs à but non lucratif comme la santé et le travail social. Une stratégie RH robuste qui fait d’une culture organisationnelle positive une priorité peut contribuer à réduire l’épuisement, les congés et le roulement de personnel.

Dans une culture organisationnelle positive, les gens se sentent bien accueillis, valorisés et soutenus. Plusieurs éléments clés y contribuent :

• Bien-être des employé.e.s – Les membres du personnel ont accès à un soutien en santé mentale et à des conditions de travail flexibles; on encourage la déconnexion en dehors des heures de travail.
• Sécurité psychologique – Les employé.e.s se sentent à l’aise d’exprimer des préoccupations et de faire connaître leurs idées sans craindre des représailles.

• Leadership responsable et transparent – Les membres de la direction et de l’équipe de gestion considèrent la rétroaction des employé.e.s avec sérieux, communiquent clairement leurs décisions et offrent des canaux bien définis par lesquels les employé.e.s peuvent communiquer leurs préoccupations.

• Attentes claires et entraide – Les employé.e.s comprennent leurs rôles et responsabilités, et reçoivent tout le soutien nécessaire pour faire de leur mieux au travail, plutôt que de subir des représailles s’ils.elles ne répondent pas aux attentes.
• Reconnaissance des employé.e.s – Les membres de la direction et de l’équipe de gestion expriment régulièrement leur gratitude et leur reconnaissance des contributions et des réalisations des employé.e.s. Elles représentent clairement plus qu’une « partie du travail ». 

Caractéristiques d’une culture organisationnelle

Chaque organisation a une culture dont les caractéristiques lui sont propres. Selon une analyse parue dans le Harvard Business Review (en anglais), on peut distinguer huit types de culture organisationnelle selon la capacité des équipes à réagir au changement et le degré de collaboration dont les membres d’une équipe font preuve au quotidien. Certaines cultures sont définies par leur raison d’être, d’autres, par des règles.

Il n’existe pas de bonne réponse quant aux caractéristiques d’une culture. Chaque organisation doit trouver la réponse qui lui convient. Pour les organismes à but non lucratif (OBNL) qui veulent pouvoir réagir rapidement à des enjeux pressants, une culture organisationnelle axée sur le souci d’autrui et la raison d’être pourrait être plus favorable à son épanouissement. Ces deux éléments distinguent les cultures hautement collaboratives marquées par la flexibilité et l’adaptabilité des gens face au changement.

D’autre part, certains OBNL sont encadrés par une foule de réglementations, notamment dans les domaines du logement et de la recherche médicale. Pour ces organismes, une culture davantage axée sur les règles et la sécurité pourrait être plus adéquate. Les cultures marquées par ces éléments ne sont pas moins collaboratives, mais plus hésitantes à intégrer de nouvelles idées.

Élaborer une stratégie RH centrée sur la culture

Comprendre l’organisation et ses objectifs

Réviser le plan stratégique. Une stratégie RH efficace ne vit pas seule, mais intégrée aux objectifs de l’organisation. Ainsi, la stratégie d’un OBNL dont la priorité consiste à mieux aider diverses populations ressemblera peu à celle d’un organisme qui souhaite avant tout fonder ses actions sur des données ou multiplier ses sources de financement.

Évaluer l’engagement des employé.e.s et leur degré de satisfaction à l’aide de sondages ou d’autres outils de rétroaction.

Faire le point sur la culture actuelle. Les organismes peuvent se servir de sondages, de groupes de discussion et d’observations pour faire le point sur la culture organisationnelle existante. Cette analyse leur sert d’indice pour évaluer le chemin à parcourir jusqu’à la réalisation de la culture souhaitée, et pour établir les pratiques et comportements à favoriser ou à décourager.

Définir des objectifs, des mesures et des initiatives RH

C’est la partie le plus communément associée à une stratégie RH. Une fois le contexte de l’organisme bien établi et compris, on s’attarde à la définition des buts et objectifs de changement à court et à long terme. Le développement d’une culture organisationnelle fait partie de ces objectifs.

Considérations relativement à des activités RH clé sous l’angle de la culture :

• Acquisition de talents – Les pratiques d’embauche attirent, au lieu d’aliéner, les candidat.e.s dont le profil correspond à la culture que l’organisme souhaite mettre en place. Par exemple, des pratiques d’embauche inclusives attireront l’intérêt des candidat.e.s qui préconisent l’inclusion dans leur propre vie.

• Rétention du personnel – Dans la mesure du possible, les politiques applicables aux employé.e.s favorisent la flexibilité et l’autonomie au lieu d’une approche punitive. Elles sont clairement communiquées dans le guide pour les employé.e.s.

• Intégration et départ – L’intégration des employé.e.s dans leur rôle et la culture organisationnelle se fait progressivement. Le processus d’intégration est clairement communiqué, et une mise au point avec chaque nouveau membre du personnel est prévue à la fin de sa première semaine et son premier mois de travail. Lorsqu’un.e employé.e décide de quitter, l’organisme mène une entrevue de départ pour comprendre ses motifs et pour apporter des corrections à des enjeux soulevés durant l’entrevue.

• Reconnaissance et soutien – Lorsque les organismes reconnaissent ou récompensent le travail d’un.e employé.e, il est important d’expliquer comment la situation en question permet de solidifier la culture qu’ils veulent encourager. Pensons à un.e employé.e qui livre avec succès un projet important impliquant la gestion des priorités de plusieurs départements, mais qui, pendant plusieurs semaines, a travaillé les soirs et les fins de semaine pour y arriver. Un organisme dont la culture est axée sur le souci d’autrui pourrait non seulement reconnaître l’esprit collaboratif et la qualité du travail, mais offrirait aussi à l’employé.e un congé compensatoire au lieu de souligner simplement les nombreuses heures travaillées.

• Procédures de règlement des griefs – Les conflits au travail sont inévitables. Une procédure équitable et respectueuse pour soumettre un grief doit être mise en place pour les situations où les employé.e.s se trouvent dans l’incapacité de résoudre des différends par leurs propres moyens. Typiquement, ces procédures sont axées sur la recherche de la faute, ce qui nuit aux relations de confiance. Les approches communautaires offrent une autre façon de penser la réparation des torts.

• Dénonciation confidentielle – Les employé.e.s doivent avoir accès à un canal sûr et anonyme pour soulever des préoccupations ou dénoncer des inconduites. La LigneConfidentielle offre un tel service.  

Apprendre à développer une culture

Les employé.e.s sont beaucoup plus susceptibles d’adopter les comportements et valeurs avancés par la direction si cette dernière mène par l’exemple. Tant le développement d’une culture que le comportement organisationnel sont des compétences qui, comme n’importe quelle autre, s’acquièrent pour ensuite les utiliser. Les organismes gagnent à développer tôt un langage commun pour leurs équipes, incluant la direction, pour expliquer ce que signifie le développement, le changement et le maintien d’une culture, et ce qu’il faut pour les réaliser. Le succès de la démarche dépend de la capacité de la direction à montrer et à communiquer constamment les normes et les valeurs communes.

Favoriser la création de liens au travail

Le développement d’une culture est souvent un travail ardu qui requiert intention et planification. Une entrée en matière simple et rapide consiste à multiplier les occasions pour créer des liens. Les astuces suivantes peuvent être adaptées aux milieux de travail en présentiel, hybrides et en télétravail.

Système d’« ami.e.s » pour les nouveaux.elles employé.e.s. L’organisme jumèle chaque nouveau membre du personnel avec au moins un.e employé.e ami.e pendant trois mois suivant son embauche afin de l’aider pendant son intégration. Idéalement, l’ami.e travaille dans une autre équipe avec laquelle la recrue devra interagir régulièrement. Les ami.e.s peuvent commencer par organiser une rencontre de bienvenue dans les premières semaines, puis laisser libre cours à leur créativité.

Des discussions autour d’un café, c’est aussi du perfectionnement professionnel. Chaque année, prévoyez un petit budget « cafés » par employé.e. aux fins de développement de relations et de mentorat. Des études montrent que les jeunes employé.e.s sont particulièrement intéressé.e.s par le mentorat au travail, d’autant plus s’ils.elles travaillent dans un environnement hybride ou en télétravail.

Un canal Teams dédié à la reconnaissance et aux célébrations. Teams permet d’envoyer des « éloges » à un.e collègue, assorties d’une bannière et d’éléments graphiques choisis. Des conseils pour rédiger des messages de reconnaissances personnalisés et sincères, au-delà de « bon travail » et « félicitations », peuvent faire toute la différence.

Présentation d’équipe aux réunions pour tou.te.s. À chaque réunion qui rassemble toute l’organisation, prévoyez du temps pour la présentation d’une équipe ou d’un département. Pour chaque employé.e, la présentation peut inclure sa photo et son expertise professionnelle, en plus d’éléments ludiques et divertissants comme ses animaux de compagnie, son signe astrologique et sa liste de vie.

Séances de réflexion et de planification à l’extérieur. Au cours de l’année, les gestionnaires devraient avoir la possibilité de suivre une formation ou d’organiser une séance de planification à l’extérieur du bureau. Il ne faut jamais sous-estimer l’effet d’un changement de lieux pour encourager les gens à dédier leur énergie au travail.

Ressources supplémentaires

Qu’est-ce que la culture organisationnelle? | Go RH

Culture d’entreprise : Cinq éléments pour créer un environnement positif pour les employés | Forbes France

Organizational Culture – Power Shifting (en anglais) | Land Trust Alliance  

Why Workplace Culture Matters (en anglais) | Harvard Business Review