Les postes et personnes clés comprennent la direction générale, l’équipe de direction, ainsi que les membres du personnel et les bénévoles difficiles à remplacer en raison de leurs compétences, expériences, capacités ou besoins. Quels postes devriez-vous pourvoir presque immédiatement pour assurer le fonctionnement efficace de votre organisme?
Révisez vos plans stratégique et opérationnel et fixez des priorités. Déterminez et notez les écarts en ce qui concerne les postes, les individus et les besoins. Posez des questions, p. ex. :
Pour plus d’information, consultez l’article Analyse d’emploi.
Plusieurs arguments doivent être soupesés avant de prendre la décision de diffuser ou non vos plans de relève. La connaissance de ces plans peut créer un sens d’appartenance et d’avancement chez le personnel, mais aussi faire naître des tensions, de la compétition et de la frustration.
Si vous optez pour la transparence, vous devez clairement expliquer les détails de vos évaluations et utiliser des critères limpides pour préciser la genèse de votre plan. Vous devez également spécifier les conditions qui justifieraient une modification du plan, p. ex. des facteurs liés au rendement individuel et à l’environnement.
Des décisions prises sur la base d’information incomplète ou biaisée peuvent générer de la frustration et des allégations de favoritisme ou de népotisme, par exemple.
Les besoins de relève peuvent changer rapidement, et les individus peuvent se sentir trahis s’ils ne sont pas informés des changements apportés au plan. C’est pourquoi il est crucial de l’actualiser en temps réel. Voici des facteurs qui influencent les plans de relève :
Préparez-vous à devoir composer avec différents enjeux, p. ex. les craintes d’employé.e.s qui n’ont pas été inclus.es dans les plans de relève. Déterminez des voies de développement alternatives pour tous les membres du personnel qui souhaiteraient améliorer leur situation professionnelle.
Le développement professionnel comprend autant les activités d’éducation et de formation formelles, des ateliers et séminaires que des occasions d’apprentissage informelles comme le fait de représenter l’organisation lors de consultations.
Important : Afin d’éviter des allégations de renvoi déguisé ou autres, indiquez clairement qu’en aucun cas, le plan de relève ne garantit l’obtention d’un poste et qu’il s’agit plutôt d’un plan de développement mis en place pour préparer une personne à occuper un poste au sein de votre organisation, le cas échéant.
Si possible, donnez aux membres du personnel la possibilité de travailler dans différents domaines afin d’acquérir de l’expérience, des compétences et des connaissances avant que celles-ci ne deviennent des prérequis pour occuper des rôles clés. Permettez à la personne d’observer le titulaire du poste pendant une période déterminée pour qu’elle puisse se faire une idée réelle des responsabilités. En même temps, votre organisation pourra déterminer l’aptitude de la personne à occuper le poste.
Dans les organisations où les différents processus sont le résultat d’efforts d’équipe, les employé.e.s sont plus au courant du travail de leurs collègues et de l’interdépendance des différentes fonctions. La planification de la relève peut aussi contribuer à créer une structure organisationnelle qui résiste davantage aux changements et aux mouvements de personnel.
Sur la base de votre évaluation et des besoins dégagés par votre plan stratégique :
Les différentes activités qui composent le plan d’action devraient être accompagnées d’échéances et de résultats attendus. Le plan doit être assez flexible pour pouvoir tenir compte de changements quant aux besoins individuels et organisationnels. Enfin, un plan efficace doit tenir compte des besoins, du style d’apprentissage et de la personnalité de la personne concernée.
Chaque fois qu’une personne quitte un poste et une nouvelle personne assume la fonction, le plan doit être mis à jour. Vous devez choisir une nouvelle personne pour le cheminement de promotion et déterminer les besoins de son plan d’action.
Si votre choix s’arrête sur une personne issue de la diversité, n’oubliez pas que ce choix pourrait être étiqueté comme une embauche « symbolique » par le personnel et certains membres de l’équipe de gestion. Vous devez être en mesure de justifier convenablement votre choix afin d’éviter de telles expériences.
Si de telles allégations font surface, assurez-vous d’offrir un soutien véritable et digne au membre du personnel visé.
Des membres de votre CA ou d’autres bénévoles de votre organisation pourraient avoir le talent, les connaissances et l’expérience nécessaires pour faire la transition dans un poste rémunéré.
Le remplacement progressif du financement de base par le financement de projet amène de plus en plus de personnes à enfiler les contrats de courte durée dans différentes organisations. Ces personnes auront alors acquis certaines connaissances sur le fonctionnement de votre organisme et pourront passer facilement dans un poste régulier.
Les autres OBNL représentent un bassin de recrutement pour votre organisme. Bien que cette pratique soit considérée comme du maraudage par certain.e.s, la réalité est que les personnes mécontentes et insatisfaites de leur travail quitteront tôt ou tard une organisation pour de meilleures occasions. Il arrive également que des employé.e.s quittent pour travailler dans une autre organisation, puis reviennent des années plus tard avec de nouvelles expériences et compétences.
En permettant à des personnes au rendement exceptionnel de poursuivre leur développement professionnel au sein de différents organismes, on les retient dans le secteur et, ultimement, contribue à renforcer les capacités de ce dernier.
Dans une perspective d’innovation, vous pourriez, en collaboration avec d’autres organismes, créer un bassin de candidatures conjoint associé à un programme de rotation qui permettrait à certains membres du personnel de passer d’une organisation à une autre. Ainsi, vous maintiendrez leur motivation et tous les OBNL participants bénéficieraient de leur expertise.
Bien que la plupart des consultant.e.s tiennent à leur statut autonome, d’autres accepteraient de se joindre à la main-d’œuvre salariée si l’occasion se présentait. Dans certains cas, ces personnes ont travaillé pour un OBNL dans le passé et souhaitent réintégrer le secteur.
Pour plus d’information, consultez le chapitre Choisir la bonne méthode de recrutement.
