Objet
La présente politique décrit des pratiques d’embauche inclusives afin d’aider les organisations à constituer des équipes diversifiées, égalitaires et représentatives. Elle est conçue pour mettre en œuvre les valeurs de justice, d’équité, de diversité et d’inclusion (JEDI) dans toutes les étapes du processus d’embauche, à savoir le recrutement, l’évaluation, la sélection et l’accueil.
Engagement organisationnel envers l’embauche inclusive
Nous nous engageons à adopter des pratiques d’embauche justes, accessibles et inclusives. Nous souhaitons réduire les obstacles et favoriser une participation équitable des personnes issues de groupes historiquement et structurellement marginalisés en raison, entre autres, de leur race, de leur origine ethnique, de leur religion, de leur nationalité, de leur identité de genre, de leur orientation sexuelle, de leur âge, de leur handicap ou de leur situation socioéconomique.
Pour faire écho à cet engagement, nous accordons la priorité aux candidat.e.s ayant les compétences requises qui sont issus de groupes sous-représentés, et nous prenons des mesures proactives pour favoriser l’inclusion tout au long du processus de recrutement.
Pratiques clés en matière d’embauche équitable
Affichage des emplois et sensibilisation
- Vérifier que tous les avis de postes à pourvoir utilisent un langage inclusif et en retirer les termes genrés.
Veiller à ce que les formats d’affichage soient lisibles et accessibles.
- Publier les avis de postes à pourvoir à la fois sur des sites d’emploi traditionnels et sur des sites axés sur l’équité (p. ex., bipocsearch.com, indigenouscareers.org, nationtalk.ca, abilities.ca, ccdi.ca).
- Encourager le personnel à parler des possibilités d’emploi au sein de leurs propres réseaux diversifiés.
Accessibilité et communication
- Offrir des mesures d’adaptation pour faciliter l’accessibilité à chaque étape du processus.
- Communiquer à l’avance aux candidat.e.s les questions qui seront posées à l’entrevue (en particulier lorsque les compétences en communication ne font pas l’objet d’une évaluation).
- Proposer de fournir les questions par écrit lors des entrevues en mode virtuel, si les candidat.e.s le souhaitent.
Outils pour réduire les biais et les préjugés
- Recourir à la présélection des CV à l’aveugle lorsque cela est approprié afin de réduire les préjugés inconscients.
- Informer les membres du jury d’entrevue des biais courants en matière d’embauche (p. ex., biais d’affinité, biais de confirmation).
- Utiliser des grilles d’évaluation structurées lors de toutes les entrevues et présélections.
Composition du jury d’entrevue
- Dans la mesure du possible, constituer des jurys d’entrevue composés de personnes ayant des identités et des expériences variées.
- Veiller à ce que les membres des jurys aient une formation en techniques d’entrevue et d’évaluation équitables.
- Tenir des séances-bilans en donnant la parole en premier aux membres du jury moins expérimentés.
Processus de recrutement et de sélection
1. Définition et approbation des postes
- Définir les postes et les compétences requises (travail effectué par les gestionnaires d’embauche en collaboration avec le service des RH ou le service Personnel et culture).
- Examiner et mettre à jour les descriptions de poste pour garantir un langage inclusif et une définition équitable des rôles.
- Obtenir les approbations nécessaires pour entamer le processus de recrutement.
2. Élaboration et affichage des offres d’emplois
- Rédiger les versions définitives des descriptions de poste et des offres d’emploi dans une perspective d’équité.
- Rédiger les guides pour la présélection par téléphone et les entrevues en fonction des compétences requises pour le poste.
- Envisager de rendre les CV anonymes jusqu’à une étape définie du processus.
3. Tri des candidatures
- Faire examiner et évaluer les CV par des membres de différentes équipes selon des critères uniformes.
- Regrouper les candidat.e.s selon leurs compétences (p. ex., « Dépasse les exigences », « Satisfait aux exigences », « Ne satisfait pas aux exigences ».
- Informer rapidement les personnes non retenues de manière respectueuse et claire.
4. Présélection par téléphone
- Envoyer des invitations accessibles, incluant les options en matière d’adaptation.
- Utiliser des modèles standardisés pour les entretiens téléphoniques et des grilles d’évaluation normalisées.
- Fournir à la personne responsable de l’embauche la liste des candidat.e.s présélectionnés afin de planifier les entrevues.
5. Jurys d’entrevue
- Organiser un premier jury d’entrevue avec des questions liées aux compétences.
- Utiliser une grille d’évaluation uniforme et recueillir les notes de l’ensemble des membres du jury.
- Organiser des séances-bilans aux fins d’évaluation et de détermination des prochaines étapes.
- Si nécessaire, organiser un deuxième jury d’entrevue avec des questions complémentaires ciblées.
6. Entretiens avec les candidat.e.s finalistes
- Si nécessaire, organiser une autre rencontre avec les membres de l’équipe ou les parties prenantes.
- Recueillir les derniers commentaires pour prendre une décision de sélection éclairée.
Offre d’emploi, références et accueil
Offre d’emploi
- Rédiger et envoyer une lettre d’offre d’emploi (non signée) à la personne dont la candidature a été retenue pendant que l’on vérifie les références.
- Confirmer l’harmonisation salariale en interne afin de garantir l’équité avant de finaliser l’offre d’emploi.
Vérification des références
- Vérification requise uniquement pour les postes de gestion ou supérieurs.
- Vérifier deux ou trois références, dont le.la dernière gestionnaire, un.e collègue ou un.e subalterne direct.e.
Vérification des antécédents
- Vérification requise uniquement pour les postes exigeant un haut degré de confiance, tels les postes de direction.
Accueil
- Une fois l’offre acceptée, entreprendre le processus d’accueil/d’intégration avec intention et soutien.
- Organiser une réunion entre le service des RH/la personne responsable du recrutement et le.la gestionnaire d’embauche en vue de personnaliser l’expérience d’intégration pour qu’elle soit accueillante et inclusive.
Considérations particulières
Candidat.e.s internes
- Tous les candidat.e.s internes sont convoqués à une entrevue téléphonique de présélection et ont la possibilité de s’entraîner en vue de l’entrevue.
- Les candidat.e.s internes sont automatiquement convoqués à l’entrevue devant un jury.
- Les membres du personnel qui comptent moins de six mois d’ancienneté peuvent consulter le service des RH afin d’élaborer un plan de perfectionnement avant de postuler.
Candidat.e.s recommandés
- Les candidat.e.s recommandés qui ont les compétences requises sont automatiquement convoqués à une entrevue téléphonique de présélection.
- Les candidat.e.s recommandés qui n’ont pas les compétences requises reçoivent une réponse personnalisée leur expliquant pourquoi leur candidature n’a pas été retenue.
L’embauche inclusive ne doit pas être un effort ponctuel, mais bien une pratique permanente fondée sur l’intention, la réflexion et la responsabilisation. En suivant le présent exemple de politique, les organisations pourront prendre des mesures concrètes pour garantir un accès équitable aux emplois, réduire les préjugés et les biais cognitifs et créer un lieu de travail plus inclusif pour tous.
Exemple de politique élaborée par la Vancouver Foundation.
