Cet article a été publié à l’origine sur Engagés.

À une époque où les discussions sur l’égalité et la diversité sur le lieu de travail prennent de l’ampleur, se doter d’une structure salariale n’a jamais été aussi pertinent, voire nécessaire. Une approche globale de la rémunération non seulement est conforme aux normes éthiques, mais sert également de pierre angulaire pour cultiver un environnement organisationnel positif et inclusif.

Engagés discute avec le consultant en rémunération globale Pierre-Yves Legault.

E : Bonjour M. Legault et merci d’avoir accepté de répondre à nos questions sur les échelles salariales. Tout d’abord, qu’est-ce qu’une échelle salariale exactement?

PYL : Ça correspond au salaire minimum et au salaire maximum – et tout ce qui se trouve entre les deux – qu’un organisme est prêt à payer pour un groupe d’emplois de valeur similaire.

E : En quoi est-ce utile? 

PYL : Pour commencer, les échelles salariales permettent de respecter la loi. Au Québec, il y a une loi sur l’équité salariale qui est déjà en vigueur, et, si la tendance se maintient, une éventuelle législation sur la transparence salariale pourrait être adoptée, comme c’est le cas en Colombie-Britannique. Les échelles salariales sont des outils utiles pour satisfaire ces exigences.

D’autre part, avoir des échelles salariales permet d’être objectif dans la détermination de la rémunération, de parler de rémunération et de faire preuve de transparence, et de satisfaire le personnel en respectant trois grands principes de la gestion salariale : l’équité interne, l’équité externe, et l’équité individuelle.

E : Comment? 

PYL : C’est que, pour mettre en place des échelles salariales qui couvrent tous les emplois au sein d’une organisation, il faut prendre le temps d’étudier lesdits emplois par rapport à leur valeur entre eux, à leur valeur sur le marché et aux caractéristiques individuelles des gens qui les occupent.

E : Parlons justement de mise en place d’échelles salariales. Comment s’y prend-on?

PYL : Voici les principales étapes pour l’élaboration d’échelles salariales :

1. Déterminer à quel niveau l’organisation souhaite se positionner par rapport au marché pour ce qui est du salaire et de la rémunération globale;
2. Décrire les emplois au sein de l’organisation et les comparer;
3. Circonscrire le marché de référence pour l’organisation et recueillir des données de rémunération portant sur ce marché;
4. Déterminer les critères sur lesquels se basera le positionnement individuel du personnel de l’organisation dans les échelles salariales.

À l’étape 1, l’organisation doit réfléchir à sa philosophie de rémunération, teintée notamment par ses valeurs et ses moyens. C’est le fondement de la prise de décisions ultérieures.

À l’étape 2, on doit lister chacun des emplois de l’organisation, en faire une description et les évaluer en tenant compte de plusieurs facteurs, dont les suivants :

Principales responsabilités du poste;

• Compétences requises;
• Expérience requise;
• Niveau de scolarité requis;
• Complexité des tâches;
• Impact des décisions à prendre dans le cadre de l’emploi;
• Efforts requis pour atteindre les objectifs de l’emploi;
• Risque d’accidents de travail.

En gros, l’étape 2 permet de regrouper des emplois différents dans des catégories communes pour qu’on leur attribue équitablement la même échelle salariale.

À l’étape 3, l’organisation se demande qui représente sa concurrence sur le marché de l’emploi. La réponse à cette question est vraiment personnelle à chaque OBNL : certains se comparent à toutes les organisations de leur région, du secteur privé comme public. D’autres se comparent à des organisations dans le même domaine d’activités, mais dans toute la province par exemple. D’autres encore choisissent de regarder du côté de tous les OBNL, en mettant de côté les entreprises. Il y a plusieurs moyens de déterminer ce marché de référence et les salaires auxquels se comparer. L’organisation peut :

• vérifier la provenance de son personnel;
• vérifier la provenance des gens qui ont proposé leur candidature aux plus récents postes;
• utiliser des données gratuites offertes par des firmes de recrutement, l’Institut de la statistique du Québec et des conventions collectives de compétiteurs ou d’organisations similaires;
• acheter des enquêtes salariales produites par des firmes spécialisées.

Enfin, l’étape 4 repose sur un principe bien important à comprendre : équité salariale ne signifie pas égalité des salaires. En d’autres mots, il peut y avoir des écarts d’une ressource à l’autre pour un même emploi, et ce sont des facteurs individuels qui viennent les justifier. L’organisation doit donc prendre le temps de réfléchir aux critères qui, selon ses valeurs, justifient de tels écarts, comme :

• le niveau de performance du personnel;
• l’expérience de chaque employé.e;
• les compétences acquises particulières ou spécialisées.

E : Ça vaut la peine pour les organisations de passer à travers ces étapes pour s’assurer d’échelles salariales bien construites?

PYL : Absolument! Les avantages sont nombreux pour les employeur.euse.s.

Il m’est arrivé de discuter avec des organisations qui ne voulaient pas mettre en place des échelles salariales, car elles disaient ne pas avoir les moyens d’augmenter leur masse salariale de toute façon. C’est pourquoi réviser l’ensemble de votre rémunération globale et des conditions de travail que vous offrez vous permet de déterminer ce que vous pouvez vous permettre de proposer et de vendre au personnel à recruter ou à retenir. Le salaire fait partie de la rémunération globale, donc une organisation qui, en se comparant à son marché de référence, constate qu’elle a moins à offrir en salaire peut faire l’effort d’offrir plus en vacances, en régime d’assurance, en flexibilité d’horaire, etc. Et les échelles salariales restent un moyen sûr pour offrir le meilleur salaire possible selon un processus équitable.

Un autre avantage des échelles salariales, c’est qu’elles viennent corriger les iniquités, qui peuvent s’être installées malgré les bonnes intentions. Et, même quand il n’y a pas d’iniquité, le personnel a le droit de se poser des questions et peut avoir des doutes sur l’équité salariale; une organisation qui s’est dotée d’échelles salariales est mieux outillée pour parler de rémunération en toute transparence avec son personnel et essuyer les doutes soulevés.

E : Ce qui doit aider à la rétention du personnel…

PYL : Voilà. Personne n’a envie de se sentir floué et tout le monde aime se sentir estimé à sa juste valeur.

E : Donc vous recommandez de divulguer les échelles salariales?

PYL : Cela dépend de chaque organisme. C’est toutefois de plus en plus courant d’indiquer la fourchette salariale pour un poste affiché, d’autant plus que les candidat.e.s sont de plus en plus à l’aise d’exprimer ouvertement leurs attentes en termes de rémunération. Pour ce qui est des employé.e.s déjà en poste, le fait de connaître l’échelle salariale pour leur poste leur permet d’envisager une progression; c’est une source de motivation.

E : Mais arrive-t-il que les échelles salariales briment la liberté d’action d’une organisation pour attirer ou retenir une ressource à qui l’on voudrait offrir plus que le seuil maximal de l’échelle pour son poste?

PYL : Les échelles salariales fixent les grandes balises pour déterminer la rémunération de façon équitable. Mais les employeur.euse.s conservent leur latitude pour négocier la rémunération en tenant compte des facteurs individuels de détermination des salaires.

E : Pour résumer, les échelles salariales, on serait fou de s’en passer!

PYL : C’est pas mal ça! Un dernier point cependant : il est important de faire évoluer les échelles salariales. Certes, il peut arriver qu’on décide de geler une échelle salariale pendant un an, pour différents facteurs. Mais, chose sûre, les échelles salariales sont à réévaluer annuellement, en collaboration avec le conseil d’administration, autrement elles seront vite dépassées, c’est-à-dire qu’elles ne s’arrimeront plus au marché.

Pour les faire évoluer, on tient compte :

• de l’inflation;
• des données annuelles du marché de référence;
• de la capacité de payer de l’organisme.

Ainsi, les salaires resteront les plus compétitifs possibles, ce qui contribue au recrutement et à la rétention du personnel.

Cet article a été publié à l’origine sur Engagés.

« Environnement toxique ». Si l’expression est bien connue, le concept qui la sous-tend n’est pas forcément bien cerné. Engagés s’est entretenue avec Marie-Hélène Chèvrefils, fondatrice d’Evō conseils, une organisation spécialisée en expérience employé, pour permettre aux équipes d’OBNL d’en savoir plus sur ce mal qui peut affecter les milieux professionnels et sur les actions à prendre lorsqu’on y fait face.

Candidats et candidates, référez-vous à cette fiche d’information comme à une fiche info-santé pour prendre soin de vous au travail.

Définition diagnostique

Un environnement toxique correspond à un milieu de travail dont une ou plusieurs conditions nuisent passablement à l’atmosphère et au bien-être des employés et employées et des gestionnaires.

Le caractère toxique peut atteindre une relation entre quelques personnes en particulier, une équipe au complet ou toute l’organisation.

Symptômes

Il existe une longue liste de signes pouvant indiquer qu’un milieu professionnel est potentiellement toxique.

En voici les principaux :

• Épuisement professionnel (burnout)
• Taux de roulement des employés et employées excessif
• Manque de collaboration entre les ressources et équipes
• Méfiance entre les employés et employées ou envers les cadres
• Réactions démesurées face à des situations ou demandes
• Irritabilité des ressources humaines
• Absence d’intérêt à entrer en relation avec ses pairs

Notre experte, Mme Chèvrefils, insiste cependant sur un point d’importance : ce n’est pas la multiplicité des signes qui permettent de confirmer le diagnostic. En d’autres mots, la présence d’un seul signe peut suffire pour qu’on parle d’environnement toxique lorsque la fréquence et l’intensité du signe sont éloquentes en soi.

Prévention

Afin de vérifier que l’organisation qui les intéresse ne semble pas affectée par un environnement toxique, les candidats et candidates peuvent suivre ces quelques conseils :

Se renseigner sur l’organisation avant même de poser sa candidature :

• Visiter le site web pour connaître les valeurs de l’organisation et lire des témoignages des employés et employées si possible
• Entrer en contact avec des employés et employées sur LinkedIn pour obtenir leur son de cloche
• Sonder son réseau, à la recherche d’informations sur l’organisation
• Fouiller dans Glassdoor et certains groupes sur les réseaux sociaux pour approfondir sa recherche d’informations sur l’employeur

Utiliser l’entrevue pour enrichir son enquête

• Poser des questions qui renseignent sur la culture de l’organisation (ex. : « Comment est-ce que l’esprit d’équipe est mis en valeur au quotidien? », « Quel est votre taux de roulement en période d’intégration? », « Menez-vous des entretiens de fidélisation », etc.)
• Demander de rencontrer les collègues à venir et les questionner sur la dynamique au travail

Causes

Les causes pouvant mener à un diagnostic d’environnement toxique sont nombreuses et diversifiées. En voici une liste non exhaustive :

• Manque de soutien sur le plan organisationnel, souvent induit par la direction et la culture d’entreprise
  • Manque de leadership
  • Manque d’entraide entre collègues
• Problèmes de communication interne
  • Manque de transparence
  • Information transmise au compte-gouttes
  • Information embellie pour dissimuler la vérité
• Manque de reconnaissance pour le travail accompli
• Exigences déraisonnables envers les employés et employées
  • Objectifs irréalistes
  • Objectifs dont l’atteinte ne dépend pas des individus
  • Surcharge de travail
  • Priorités et urgences exagérées
  • Microgestion et rigidité des cadres
• Incivilité
  • Comportements déviants ou discriminatoires (ce qui inclut le harcèlement), qui sont la preuve d’un traitement inéquitable basé sur des éléments de la Charte des droits et libertés de la personne
  • Conflits qui sont à la source d’attitudes inadéquates (interrompre, hausser le ton, faire preuve d’agressivité, bouder, exclure) et qui ne sont pas gérés
  • Microagressions (ex : propos d’apparence banale, mais réellement vexatoires; commentaires humiliants ou insensibles bien que l’intention ne soit pas malicieuse; invalidation d’un comportement problématique ou de l’apport d’une personne)
• Personnalité toxique au sein de l’équipe, par exemple :
  • Personne narcissique (a la conviction de toujours avoir raison et a l’habitude de jeter le tort sur les autres)
  • Personne menteuse ou manipulatrice (fait appel au chantage émotif)
  • Personne ayant de la difficulté à gérer ses émotions (peut se mettre à crier ou à insulter, entre autres)

Effets secondaires

• Les employés et employées qui évoluent dans un environnement professionnel toxique peuvent ressentir l’un ou plusieurs des effets secondaires suivants :
  • Sentiment d’incompétence et perte de confiance en soi
  • Désengagement et démobilisation
  • Hausse de l’absentéisme
  • Résentéisme (soit rester au travail tout ressentant de l’amertume et en l’exprimant aux pairs – et non aux cadres)
  • Baisse de productivité, de créativité et de rendement
  • Démission
  • Irritabilité, stress, anxiété et émotions à fleur de peau
  • Malaise psychologique et physique
  • Crainte de commettre des erreurs et perte d’initiative
  • Isolement et non-participation au sein de l’équipe
  • Équipe dessoudée et nourrie par la jalousie et les coups bas
  • Épuisement professionnel (burnout) et dépression
• Ces effets secondaires entraînent à leur tour des effets néfastes sur la santé et l’avenir de l’organisation, dont :
  • des procédures répétées de recrutement et de formation de recrues, donc l’enflure des dépenses;
  • une baisse de rendement et une difficulté à atteindre les cibles annuelles, donc la perte de revenus;
  • la mauvaise réputation de l’employeur.

Traitement

S’il est vrai que les leaders ont un grand impact sur la création et le maintien d’un milieu de travail qui soit sain, stimulant et positif, les employés et employées aux prises avec un environnement toxique peuvent néanmoins poser des gestes individuels pour modifier leur situation. Notez que ce ne sont pas des étapes, mais bien des options : il revient à chaque personne de retenir celle ou celles qui lui conviennent.

1) Documenter toute situation problématique

Plusieurs des facteurs qui contribuent à créer un environnement professionnel toxique font appel à une certaine part de subjectivité dans l’interprétation d’une situation donnée.

• Pour que votre analyse de la situation soit le plus objective possible et que vous ayez tout en main pour la porter à l’attention d’autrui si vous le désirez, Mme Chèvrefils recommande de noter les événements et les ressentis :
• Que s’est-il passé? À quel moment?
• Qui a pris part à l’incident? Qui en a été témoin?
• Qu’avez-vous ressenti? Qu’avez-vous dit ou fait?
• Etc.

2) S’exprimer.

Dans le contexte d’un environnement toxique, oser dire « non » ou rapporter tout haut des situations problématiques peut sembler intimidant. Cela dit, il arrive plus souvent qu’on ne le pense que les gens à la source de ces situations ne soient même pas au fait de leur participation à un environnement toxique! Il importe de les en informer pour qu’ils puissent s’ajuster. Mme Chèvrefils insiste cependant sur votre droit, comme employé ou employée, à ne pas opter pour cette mesure – ou toute autre d’ailleurs – si vous n’êtes pas à l’aise.

3) Porter plainte à son ou sa gestionnaire

Si le climat toxique concerne un ou plusieurs autres employés ou employées, se tourner vers son ou sa gestionnaire pour l’informer de la situation est envisageable. Si le climat se rapporte au ou à la gestionnaire en soi, on peut consulter le service des ressources humaines. Mme Chèvrefils se fait d’ailleurs encourageante si vous optez pour cette mesure d’action : « L’écoute que vous recevrez et les solutions qui seront mises en place pour assainir l’environnement pourraient vous surprendre »

4) Se renseigner sur les politiques internes et les obligations légales de l’employeur relatives au bien-être au travail et à la gestion de conflit

On garde en tête que l’employeur a la responsabilité, en vertu de la loi, de voir à la conformité de son milieu de travail. Pour ce faire, il se dote de politiques prévoyant les mesures à appliquer afin de préserver ou de rétablir un climat de travail sain. Souvent, ces politiques indiquent aussi la personne-ressource à l’interne responsable de recevoir les témoignages ou les plaintes et de les traiter avec confidentialité. À l’affût de ses droits et des mesures censées être en application dans son milieu de travail afin de respecter la loi au minimum, l’employé ou l’employée sera mieux à même de documenter les situations problématiques, en vue de les rapporter éventuellement.

5) Porter plainte auprès d’une instance

Il est possible de porter plainte auprès d’un syndicat, d’un ombudsman ou d’une ligne éthique offrant un service anonyme et confidentiel. Selon la nature de l’instance choisie, celle-ci pourrait analyser la situation rapportée et décider de poursuivre les démarches selon le diagnostic posé.

Sinon, on peut aussi s’en remettre à la CNESST, puisque tout employeur au Québec a l’obligation légale de favoriser un environnement de travail qui soit sain, sécuritaire et qui protège l’intégrité physique et psychologique de ses ressources humaines.

6) Obtenir du soutien

Les programmes d’aide aux employés et employées, les services de télémédecine, les lignes infosociales accessibles en tout temps, les proches… tous les moyens sont bons pour trouver une oreille attentive à laquelle se confier. « On n’est pas en mode solution ici; on demande juste d’être dans l’écoute et la compréhension, pour soulager », explique Mme Chèvrefils.

7) Prendre soin de soi

Prévoir des pauses durant sa journée de travail, se déconnecter à la fin de la journée et prendre des vacances sont d’excellentes façons de faire attention à soi et de ne pas se laisser emporter par un milieu toxique.

8) Quitter son emploi

Parfois, le choix privilégié est de quitter son emploi, pour changer d’équipe ou d’organisation. Ce n’est pas une défection, mais bien une solution tout à fait valide et courante pour l’individu qui ne veut plus naviguer dans un environnement professionnel toxique. Après tout, le fardeau d’assainissement du milieu repose principalement sur l’employeur, et non sur les employés et employées.

Dans la foulée, il faut faire attention de garder confiance en soi et de bien organiser sa transition professionnelle : on laisse le passé derrière et on se concentre sur l’avenir!

Le mot de la fin

Le monde du travail s’est considérablement modifié au cours des dernières décennies, de sorte que certains milieux professionnels autrefois considérés comme normaux sont maintenant des environnements toxiques. Employés et employées, faites attention de les repérer et de prendre les décisions qui s’imposent pour votre bien-être et votre plaisir au travail.

De nos jours, il y a beaucoup de distractions au travail, et la pression exercée sur les organismes à but non lucratif pour qu’ils soient productifs tout en restant constamment à l’affût de ce qui se passe dans le monde extérieur peut faire en sorte qu’il est difficile de se concentrer sur les tâches importantes. Imagine Canada a reconnu ce problème et a pris des mesures pour donner la priorité à un travail soutenu et ininterrompu grâce aux Semaines de travail en profondeur. Cette initiative vise à donner à notre équipe une occasion de se concentrer sur des projets existants qui nécessitent une attention particulière et une réflexion créative.

Cherchez-vous, vous aussi, accroître la concentration et l’innovation au sein de votre organisation? Voici ce que nous faisons à Imagine Canada, ainsi que quelques conseils pour mettre en œuvre cette stratégie dans votre lieu de travail.

En quoi consiste la semaine de travail en profondeur?

L’idée de base derrière la Semaine de travail en profondeur est simple : réserver des périodes précises pendant lesquelles les membres de l’équipe peuvent se concentrer sur des tâches sans être interrompus. Qu’il s’agisse d’un projet à long terme nécessitant une réflexion approfondie ou d’une tâche en suspens, c’est l’occasion idéale de s’y plonger et de faire de réels progrès.

Dans son livre Deep Work : retrouver la concentration dans un monde de distractions, Cal Newport, auteur et professeur de sciences informatiques, définit le travail en profondeur comme une activité professionnelle menée dans un état de concentration absolue qui pousse nos capacités cognitives jusqu’à leurs limites. Ce type de travail se traduit par une productivité et une innovation accrues. Dans le monde de distractions actuel, le travail en profondeur est rare, mais il est plus précieux que jamais. 

Il est important de retenir qu’il ne s’agit pas d’ajouter des tâches au programme, mais bien à donner aux membres du personnel le temps et les ressources dont ils ont besoin pour faire progresser le travail en cours. Cette semaine dédiée vise à réduire les distractions et à améliorer la qualité du travail, pour, au bout du compte, favoriser la réussite de l’organisation.

Pour que cette démarche soit une réussite, toute l’organisation doit y adhérer pleinement. Tout le monde doit s’engager à reporter des réunions non essentielles, à adapter les calendriers et à faire preuve de flexibilité. Si certaines personnes ne participent pas, d’autres pourraient avoir du mal à rester concentrées sur le travail à accomplir.

Principaux points à prendre en compte

• Concertation – un élément essentiel : l’efficacité de cette semaine de travail est accrue si tout le monde au sein de l’organisation est en accord avec l’initiative et la soutient. Chaque personne doit être prête à revoir les calendriers, à reporter les réunions non essentielles et à se concentrer uniquement sur les tâches qui exigent un travail en profondeur.

• Adaptation à prévoir en matière de production : pendant une semaine de travail en profondeur, les équipes devront peut-être modifier leurs calendriers habituels de communication et de diffusion de contenu. Par exemple, il pourrait être nécessaire de reporter ou d’annuler la publication de bulletins d’information, de mises à jour ou d’autres produits régulièrement prévus pour se concentrer sur le travail ciblé à accomplir.

• Communications claires : Communication claire : avant de commencer, discutez avec votre équipe des priorités et des tâches à reporter ou suspendre. Cela permet à chacun d’optimiser son temps de travail en profondeur.

• Amélioration continue : après la semaine, il est important de recueillir les commentaires des membres de votre équipe. Qu’est-ce qui a bien fonctionné? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné? Ces commentaires vous permettront d’améliorer les prochaines semaines et de peaufiner le processus pour en maximiser l’efficacité.

Conseils pour maximiser l’efficacité

• Utiliser son pouvoir discrétionnaire : prenez les décisions qui s’imposent concernant les activités qui peuvent être reportées ou annulées. En cas de doute sur la nécessité d’une réunion pendant la semaine, demandez conseil à votre responsable hiérarchique. Saisissez l’occasion de remettre en question la norme et de voir si l’on peut reporter ou sauter la réunion en question.

• Définir des attentes claires : démontrez votre engagement envers le travail en profondeur en créant des blocs de calendrier et des alertes d’absence du bureau. Utilisez une réponse automatique pour faire part de vos disponibilités et gérer les attentes.

• Se préparer : pour que la semaine de travail en profondeur se déroule bien, il faut s’y préparer en modifiant longtemps à l’avance les échéanciers de projets. Évitez de planifier des réunions supplémentaires dans la semaine qui précède ou qui suit pour « rattraper le temps perdu ». Si vous occupez un poste dont les tâches seront suspendues durant une semaine de travail en profondeur, vous pourriez profiter de cette période pour affiner les processus, vous perfectionner ou passer en revue des travaux antérieurs afin de cerner les aspects à améliorer.

• Se fixer des objectifs personnels : avant le début d’une semaine, discutez avec votre responsable hiérarchique pour établir des objectifs clairs et réalisables. Qu’il s’agisse d’affiner les flux de travail, d’apprendre à utiliser de nouveaux outils ou de réfléchir au déroulement de projets antérieurs, le fait de fixer des objectifs vous aidera à rester concentré.e et à optimiser le temps consacré à ce travail.

À retenir : créer un environnement propice au travail en profondeur

La Semaine de travail en profondeur a été pour Imagine Canada une stratégie essentielle pour favoriser le travail ciblé de grande qualité. En unissant nos efforts, en définissant des attentes claires et en nous préparant, nous sommes en mesure de nous attaquer à des tâches importantes et de nous rapprocher de nos objectifs collectifs sans subir les distractions habituelles. Nous espérons que vous essaierez cet outil et que vous ferez part de vos stratégies, à nous ainsi qu’à d’autres organismes de bienfaisance et organismes à but non lucratif.

Pour de nombreuses entreprises, les cyberattaques font désormais partie de la vie et malheureusement, les organismes à but non lucratif n’y échappent pas. Dans les derniers mois, les médias ont rapporté diverses cibles, dont des fondations communautaires, des organismes prestataires de services communautaires, des bibliothèques, des districts scolaires, des établissements postsecondaires et des hôpitaux. Que font les OBNL pour se munir contre les cyberattaques ou pour atténuer leurs effets? Imagine Canada a récemment obtenu les données relatives aux OBNL de l’Enquête canadienne sur la cybersécurité et le cybercrime 2021, qui offrent un aperçu de l’état de cybersécurité dans le secteur caritatif canadien¹. Dans cet article, nous présentons des faits saillants de l’Enquête.

L’Enquête canadienne sur la cybersécurité et le cybercrime est un sondage réalisée deux fois par an par Statistique Canada depuis 2017. Les OBNL en font partie depuis le début; or, les données les concernant ne sont pas publiques. Imagine Canada a récemment obtenu les données à leur sujet de l’Enquête de 2021 (les résultats de l’Enquête de 2023 n’ont pas encore été publiés). Il faut noter que cette enquête inclut seulement les organisations et les entreprises qui comptent plus de dix employé.e.s. Selon la définition de Statistique Canada, les organisations/entreprises de petite taille comptent entre 10 et 49 employé.e.s, les organisations/entreprises de moyenne taille, entre 50 et 249 employé.e.s, et les organisations/entreprises de grande taille, 250 employé.e.s ou plus.

Les OBNL devancent le secteur privé dans l’adoption des technologies et des mesures de cybersécurité

Bien que les OBNL pensent être à la traîne des entreprises privées dans l’adoption des technologies, cette impression n’est pas confirmée par les résultats de l’Enquête. En effet, ces derniers montrent que les OBNL devancent les entreprises dans l’adoption des technologies, et ce dans presque toutes les catégories, y compris les sites Web, les médias sociaux, le commerce électronique et l’infonuagique (que l’on appelle ‘cloud computing’ en anglais). Ce constat s’applique aux organisations de toute taille, l’écart étant le plus important chez les petites organisations. Ainsi, 81 % des petits OBNL utilisent les médias sociaux, contre 66 % des petites entreprises, et 70 % des petits OBNL utilisent l’infonuagique et le stockage en nuage, contre 52 % des petites entreprises.

Les OBNL devancent aussi les entreprises privées dans l’adoption de la majorité des mesures de cybersécurité. Au total, 80 % des OBNL disent sécuriser leurs courriels, contre 72 % des entreprises privées; 79 % utilisent des logiciels de détection de maliciels, contre 74 % des entreprises privées; 72 % disent avoir sécurisé leur réseau, contre 67 % des entreprises privées; et 60 % disent sécuriser leur site Web, contre 50 % des entreprises privées. Parmi les mesures de cybersécurité moins utilisées, on compte la sécurisation des appareils mobiles (48 % des OBNL), la protection et le contrôle des données (42 %), et la sécurisation des logiciels et applications (33 %). L’utilisation généralisée de courriels sécurisés et de logiciels contre les maliciels peut s’expliquer par la disponibilité de ressources gratuites ou à prix réduit offertes aux OBNL par les grands fournisseurs comme Microsoft et Google, dont les plateformes intègrent ces fonctionnalités.

Les incidents de sécurité informatique affectent les organisations de toute taille

Malgré les précautions prises, les OBNL sont aussi susceptibles que les entreprises de subir un cyberincident. Tant chez les OBNL que chez les entreprises privées, 18 % rapportent avoir vécu un cyberincident en 2021. En moyenne, le coût total lié à ces incidents s’élevait à 19 000 $. La probabilité de subir un cyberincident augmente avec la taille de l’organisation, mais personne n’est à l’abri : 16 % des petits organismes, 25 % des organismes de taille moyenne et 35 % des grands organismes rapportent des cyberincidents. Bien que les petits organismes puissent se considérer comme des cibles improbables des cybercriminel.le.s, pour ces derniers.ières, la seule présence de données importantes pour l’organisme constitue un motif suffisant. De plus, l’automatisation croissante des cyberattaques favorise la détection et l’exploitation à grande échelle des vulnérabilités, sans égard pour la taille d’une organisation.

Au-delà des dollars : les OBNL victimes de cyberincidents vivent d’importantes perturbations

En plus des coûts directs, les cyberincidents causent également des coûts indirects. Parmi les OBNL ayant déclaré un cyberincident, 27 % disent que celui-ci les a empêchés d’utiliser certains services ou ressources. Pour plusieurs, des fonctions clés comme la prestation de services, la collecte de fonds et les communications peuvent alors devenir inaccessibles. De plus, 21 % des OBNL victimes d’un cyberincident affirment que leur personnel avait besoin de plus de temps pour accomplir son travail et 16 % disent que l’incident empêchait le personnel de pouvoir travailler.

Les OBNL dépensent la moitié de ce que dépensent les entreprises privées en prévention et en détection de cyberattaques

Bien que les OBNL soient aussi susceptibles que les entreprises privées de subir des cyberincidents, ils dépensent beaucoup moins qu’elles pour la prévention et la détection de cyberattaques (21 000 $ par an, en moyenne, contre 55 000 $). Cet écart peut s’expliquer par le manque de fonds sans restriction/de fonds dédiés à la cybersécurité dans les OBNL. Au total, 36 % des OBNL n’ont aucun.e employé.e exécutant des tâches régulières liées à la cybersécurité. De ce groupe, plus de la moitié (53 %) affirment faire appel à des consultant.e.s ou à des entreprises plutôt qu’à leur personnel. En même temps, 39 % disent ne pas avoir de personnel en raison du manque de ressources pour embaucher.

Le manque de formation en cybersécurité met les petits OBNL à risque

On constate de grands écarts entre les taux de formation en cybersécurité parmi les OBNL de différentes tailles. Seulement 14 % des petits OBNL offrent de telles formations à leur personnel informatique, contre 31 % des organismes de moyenne taille et 65 % des grands organismes. Des différences similaires s’observent quant à la formation du personnel non informatique. Seulement 17 % des petits OBNL lui offrent de la formation en cybersécurité, contre 27 % des OBNL de taille moyenne et 60 % des grands organismes. Certes, la formation représente un coût supplémentaire pour les OBNL déjà à court d’argent. Toutefois, elle permet d’atténuer des risques, et c’est sans parler des assureurs qui requièrent de plus en plus souvent un minimum de formation en cybersécurité et en hameçonnage.

Le manque de connaissances des normes de cybersécurité accroît la vulnérabilité de nombreux OBNL

Respecter les normes de cybersécurité permet de réduire les risques. Pourtant, la majorité des OBNL de petite ou de moyenne taille ne les connaissent pas. Seulement 7 % des petits OBNL et 15 % des OBNL de taille moyenne disent connaître l’existence des normes de cybersécurité, contre 54 % des grands OBNL. Cet écart peut s’expliquer par la présence, dans les grands organismes, d’employé.e.s dédié.e.s à la cybersécurité et plus enclin.e.s à connaître ces normes. Cependant, il existe plusieurs normes que les OBNL de petite ou de moyenne taille peuvent utiliser (voir Ressources ci-dessous).

Ressources

Les organismes ont accès à diverses ressources offertes gratuitement afin de bonifier leur cybersécurité.

Une voie d’entrée à la cybersécurité pour le secteur d’aide à l’établissement des nouveaux arrivants
Une excellente ressource pour aider les OBNL à mettre en place des mesures de base pour renforcer leur cybersécurité et atténuer les cyberrisques critiques.

Mesures de cybersécurité de base à l’intention des petites organisations : un excellent point de départ pour les organismes à la recherche de mesures faciles à mettre en place.

Contrôles de base de la cybersécurité pour les petites et moyennes organisations : une autre ressource très utile qui présente une norme nationale pour des mesures de base de contrôle de la cybersécurité afin d’orienter les efforts de mise en œuvre. L’annexe B comprend une liste standard pour évaluer le niveau de cybersécurité.

Tenir compte du contexte

Il ne faut pas oublier que la cybersécurité s’inscrit dans le contexte plus large de la transformation numérique. Des pratiques et politiques technologiques solides doivent intégrer des efforts en matière de cybersécurité. Heureusement, plusieurs outils peuvent aider les organismes dans leur transformation numérique, dont Tech Accelerate de NTEN et l’Académie de croissance caritative. Les deux offrent des outils gratuits pour évaluer l’adoption, les pratiques et les politiques technologiques, en plus de fournir des ressources et des recommandations pour renforcer la sécurité numérique.

Les bailleurs de fonds, décideurs politiques et chefs de file du milieu caritatif doivent appuyer les efforts des OBNL qui accomplissent leur mission avec l’appui des technologies pour assurer des mesures de cybersécurité et une transformation numérique efficaces. Ils doivent également contribuer à offrir de la formation, fournir les ressources nécessaires ainsi que sensibiliser les organismes à ce sujet.

Le Centre canadien de la résilience numérique des organismes sans but lucratif a été fondé pour mettre les OBNL au diapason de l’ère numérique. Si vous souhaitez recevoir des nouvelles en matière de transformation numérique, de technologies, de données et de cybersécurité, inscrivez-vous à la liste de diffusion du Centre à CCNDR.ca et suivez les activités du CCNDR sur LinkedIn.

Cet article a été publié initialement par Future of Good et est partagé ici avec permission. La publication de cet article bénéficie du soutien d’Intervalles RH, une ressource en ligne bilingue offerte gratuitement pour aider les gestionnaires, employé.e.s et membres de conseils d’administration dans le secteur des OBNL à mieux comprendre, à prendre en main et à guider la gestion des ressources humaines au sein de leurs organisations.

Trois quarts des organismes à but non lucratif (OBNL) en Ontario ont rapporté un roulement de personnel en 2023. Devant cette réalité, de plus en plus d’organismes adoptent de nouvelles stratégies pour recruter et maintenir leurs employé.e.s en poste.

De manière générale, les employeurs sont davantage à l’écoute après que certaines statistiques ont montré que 93 pour cent de la population du pays s’intéresse à la semaine de travail de quatre jours.

Au niveau provincial en Ontario, bien que seulement 8 pour cent des OBNL ont mis en place ce modèle, ceux-ci obtiennent d’excellents résultats.

Imagine Canada, un organisme qui travaille pour les organismes de bienfaisance et OBNL du pays, est un ardent défenseur du modèle.

Haley MacDonald, directrice, Expérience et changement à Imagine Canada, a aidé à préparer l’organisme au projet pilote de la semaine de travail de quatre jours et à le mettre en place. Elle note qu’adopter une semaine de quatre jours est un changement qui peut sembler dramatique pour une organisation.

« Cependant, dit-elle, ses avantages, notamment le sentiment qu’ont les employé.e.s d’être pris en considération et la multiplication des ressources à leur disposition par le seul fait de leur donner plus de temps, peuvent avoir des bénéfices énormes pour l’organisation. »

Selon les défenseurs du modèle, tant les employeurs que les employé.e.s en bénéficient, car il stimule les niveaux d’emploi et la rétention du personnel tout comme le rendement et la motivation. De plus, la semaine de travail raccourcie favoriserait la santé et le bien-être du personnel, réduisant ainsi la facture liée aux congés de maladie. Entre autres, elle permet de prendre des rendez-vous médicaux en dehors des heures de bureau et de revenir au travail après avoir fait le plein d’énergie pendant la fin de semaine de trois jours.

Bien sûr, un tel changement comporte des défis, notamment la réorganisation d’horaires établis depuis longtemps ou le maintien de tous les services dans une période plus courte. Toutefois, les organisations acceptent de relever ces défis pour le bien-être de leurs employé.e.s et sans perdre leur capacité à fournir des services essentiels aux membres de leur communauté.

Imagine Canada a lancé son projet pilote en janvier 2023. Depuis, l’organisme, qui sonde régulièrement son équipe, a constaté une amélioration de 66 pour cent de l’état de santé mentale, physique et émotionnelle, de même qu’une hausse fulgurante du taux de satisfaction quant à l’équilibre travail-vie privée. Selon les chiffres fournis par l’organisme, le nombre de journées de maladie est en baisse de 40 pour cent, et le taux de rétention du personnel a atteint 94 pour cent à la fin de 2024.

De manière générale, la productivité est restée stable, puisque la diminution dans certains domaines a été compensée par la hausse dans d’autres dossiers. Ainsi, le nombre de documents d’information sur des politiques, d’articles d’opinion et autres communications pour faire avancer des dossiers stratégiques a augmenté de 86 pour cent. Le nombre d’organismes membres a connu une hausse de 20 pour cent.

Selon Mme MacDonald, les employé.e.s autant que l’équipe de direction ont accueilli la semaine de travail de quatre jours avec « beaucoup d’optimisme et d’enthousiasme ». En même temps, il fallait continuer à accomplir un grand volume de travail.

Elle explique qu’un important bailleur de fonds s’est d’abord montré sceptique à l’égard du projet. De nombreuses discussions ont cependant permis de rassurer les partenaires sur le fait que la semaine de travail de quatre jours n’entraînera pas la diminution de services que ces derniers avaient anticipée. 

En fait, Imagine Canada a augmenté son offre de services depuis l’adoption du nouveau modèle.

« Une semaine du lundi au jeudi, c’est intense. J’entends beaucoup de collègues qui disent qu’il a beaucoup de travail à faire durant ces quatre jours », convient Mme MacDonald. « La bonne nouvelle, d’après moi, c’est que l’intensité du travail est réellement compensée par la cinquième journée qui est congé. Puis, le lundi, l’équipe revient plus revigorée. »

Tim Richardson est gestionnaire principal à Imagine Canada. Il a été un des premiers à plaider le cas de la semaine de travail de quatre jours. Malgré l’intensité de son horaire du lundi au jeudi, il considère que le vendredi de congé lui donne le temps dont il a besoin pour ses enfants, ses passe-temps et les tâches ménagères.

« Ma vie en a grandement bénéficié. Et je suis assurément plus présent et investi au travail », ajoute-t-il.

Malgré cela, il fallait retirer certains points de l’horaire pour être en mesure de prendre une journée de congé de plus sans compromettre la productivité. M. Richardson explique que l’équipe a réduit le nombre de réunions, ce qui n’est pas nécessairement mauvais.

En effet, selon un récent sondage du Harvard Business Journal, 71 pour cent des gestionnaires estiment que de nombreuses réunions sont inefficientes et 64 pour cent, que les réunions interrompent les phases de réflexion profonde. 

« Couper le nombre de réunions et apprendre à remettre en question la pertinence des réunions était une étape importante », se souvient M. Richardson. Il explique qu’entre autres, beaucoup de réunions hebdomadaires ont désormais lieu toutes les deux semaines.

De plus, avant même le début du projet pilote, Imagine Canada a introduit les lundis et les vendredis sans réunions.

1. Richardson reçoit aujourd’hui beaucoup d’appels d’organismes qui souhaitent adopter la semaine de travail de quatre jours.

Outre la réorganisation des réunions, qu’il considère comme « une très bonne façon de se préparer », il recommande une période d’essai suffisante pour déterminer si le modèle convient à l’organisation.

« Prévoyez un projet pilote assez long et pendant une période représentative de votre cycle d’activités », recommande-t-il. Et ajoute que l’essai doit durer assez longtemps pour couvrir les périodes les plus occupées, ainsi que les hauts et les bas de différentes saisons.

« Trois mois pour un projet pilote, c’est vraiment trop court. Il faudrait faire tout le travail d’ajustement et relever les défis qui se posent au début, sans avoir le temps de voir les bénéfices. »

Cela dit, le modèle de la semaine de travail de quatre jours n’est pas une solution universelle et sa mise en place peut différer selon les organisations et leur mandat.

C’est pourquoi l’organisme de bienfaisance Silent Voice Canada, qui offre des programmes directs pendant toute la semaine à la communauté Sourde, a dû trouver sa propre voie pour mettre en place sa version de la semaine de travail raccourcie. En fin de compte, il a opté pour un modèle de 32 heures.

Les membres du personnel peuvent choisir de répartir ces heures sur cinq ou six jours, selon leur charge de travail, ou de travailler plus d’heures en quatre jours.

« Je voulais faire partie d’un réel changement culturel dans la façon de gérer notre travail », affirme Kelly Mackenzie, directrice générale de l’organisme. Ce fut un réel défi considérant que Silent Voice dispense des programmes six jours par semaine.

Le choix de la semaine de travail de 32 heures permet une organisation plus souple des horaires afin de maintenir l’offre de services.

« Nous avons le luxe de pouvoir compter sur des effectifs assez nombreux pour éviter tout effet négatif sur nos services à la clientèle », dit-elle. Elle ajoute que les horaires flexibles n’ont pas seulement amélioré la rétention du personnel, mais aussi l’attrait de l’organisme comme employeur.

« Plus de 90 pour cent des personnes à l’emploi de Silent Voice sont elles-mêmes sourdes. Des membres de la communauté Sourde viennent nous voir pour demander quand nous aurons un poste à pourvoir, parce qu’ils veulent travailler pour l’organisme. »

Tandis que la semaine de travail raccourcie est une nouvelle pratique pour certains OBNL, d’autres fonctionnent selon ce modèle depuis plusieurs décennies.

La Fondation David Suzuki a adopté la semaine de travail de 34 heures en quatre jours (en anglais) dès sa création en 1990. Elle avance que ce modèle l’aide à réaliser son mandat, en plus d’avoir un effet bénéfique sur l’environnement.

Ainsi, le nombre d’heures de travail réduit, les horaires flexibles et le télétravail permettent de couper dans la pollution et l’émission de gaz à effet de serre.

« L’adoption de ce modèle est directement associée à la réduction de l’empreinte carbone d’une organisation », explique Sabaa Khan, directrice générale pour le Québec et l’Atlantique de la Fondation.

Selon elle, même si la situation au Canada doit être examinée davantage, une étude réalisée au Royaume-Uni a montré que l’adoption généralisée de la semaine de travail de quatre jours pourrait réduire l’empreinte carbone annuelle du pays de 21,3 pour cent. Elle ajoute que dans les grands dossiers comme le bouleversement climatique, il est important pour les organisations de protéger leurs équipes contre une surcharge de travail, l’épuisement et l’écoanxiété envahissante.

« Quiconque travaille dans un domaine animé par une forte mission, comme les changements climatiques et la protection de la biodiversité, est confronté à d’énormes problèmes existentiels sur une base quotidienne… L’écoanxiété est donc très répandue parmi les personnes qui travaillent sur ces dossiers », explique Mme Khan. Selon elle, la durée qu’une personne peut rester dans le secteur du bien commun dépend de sa capacité à concilier son travail et sa vie personnelle.

Et Mme Khan de conclure, « à cet égard, la semaine de travail de quatre jours attire les talents et contribue à maintenir les employé.e.s en poste plus longtemps. »

Cet article a originalement été publié par Future of Good.