La compétence culturelle désigne le processus consistant à se familiariser avec d’autres cultures que la sienne, en particulier celles des peuples autochtones, des communautés noires et d’autres groupes racisés. La connaissance d’autres cultures peut faire de vous un.e meilleur.e dirigeant.e et un.e meilleur.e collègue. Toutefois, avant de pouvoir vraiment comprendre une autre culture, il faut d’abord bien comprendre la nôtre, y compris la place que nous et notre famille occupons dans la hiérarchie des castes du Canada colonial.
Certaines personnes de race blanche au Canada, dont beaucoup n’ont jamais eu à se soucier d’appartenir à une identité culturelle particulière, peuvent trouver cette expérience désagréable. Certains Canadien.ne.s n’aiment pas être qualifiés de « personne blanche », même s’ils utilisent eux-mêmes des termes raciaux tels que « Sud-Asiatique », « Noir » ou « Autochtone » pour désigner d’autres personnes. La blanchité est également une identité, c’est-à-dire une place au sein de la structure sociale du Canada colonial.
Par conséquent, le cheminement vers la compétence culturelle commence par la reconnaissance de nos propres croyances, de nos propres préjugés et de la place que nous occupons au sein des systèmes de pouvoir. C’est un apprentissage que l’on fait tout au long de sa vie. Dans le cadre de ce cheminement, des Canadien.ne.s de race blanche d’une certaine génération peuvent trouver particulièrement difficile de faire face aux réalités historiques et actuelles de la violence coloniale au Canada, comme le régime des pensionnats autochtones, où les enfants autochtones étaient enlevés de force à leur famille et victimes de sévices. Le fait que les programmes scolaires canadiens ne parlent pas de ces réalités est l’une des raisons pour lesquelles de nombreux peuples autochtones estiment que la vérité doit précéder la réconciliation.
La sécurité culturelle assure, aux personnes les plus marginalisées, un environnement où elles se sentent véritablement valorisées, respectées et à l’abri de tout danger ou préjudice, et non pas seulement accommodées ou tolérées. Il s’agit de reconnaître les déséquilibres de pouvoir et d’y remédier afin que les gens n’aient pas à se rabaisser ou à devoir surmonter des obstacles constants simplement pour exister. Un lieu sûr sur le plan culturel n’est pas simplement un lieu accueillant, c’est un lieu où l’on travaille activement à la décolonisation et à la redistribution du pouvoir, et où l’on veille à ne laisser personne de côté.
La meilleure façon d’instaurer la sécurité culturelle consiste à faire entendre la voix des personnes autochtones, noires et de couleur (PANDC). C’est une manière concrète de partager le pouvoir – faire accéder les leaders PANDC à des rôles décisionnels et s’assurer de leur conférer de l’autorité, non pas seulement leur donner un siège à la table pour avoir leurs points de vue.
L’instauration de la sécurité culturelle au sein d’une organisation nécessite un changement dans le mode de fonctionnement au niveau fondamental. C’est une autre façon de dire que la culture par défaut de la plupart des organisations n’est pas sûre pour le personnel. Ce concept peut déstabiliser celles et ceux qui se sont toujours sentis en sécurité, mais c’est aussi l’occasion pour les dirigeant.e.s, en particulier ceux de race blanche, de se pencher sur la manière dont leurs privilèges définissent leur leadership.
Pour créer la sécurité culturelle, il faut transférer le pouvoir, s’attaquer aux préjudices et veiller à ce que les gens se sentent en sécurité dans les lieux où ils travaillent et se réunissent. Ce n’est pas une mince tâche, et ce n’est pas quelque chose que l’on peut réaliser en suivant un atelier ou en rédigeant une reconnaissance territoriale. C’est un processus continu exigeant des dirigeant.e.s qu’ils sortent de leur zone de confort et acceptent de changer la façon dont les décisions sont prises.
Les organisations qui souhaitent instaurer la sécurité culturelle doivent passer de la sensibilisation culturelle à l’humilité culturelle. L’humilité culturelle consiste à reconnaître non seulement que l’expérience et la vision du monde d’une personne ne sont pas les seules qui existent, mais aussi que cette vision du monde n’est pas nécessairement la meilleure, du moins pour les employé.e.s appartenant à des groupes en quête d’équité. Interrogez les systèmes en fonction en interne : « Qui est écouté dans cette organisation, et qui ne l’est pas? », « Y a-t-il un moyen de mieux soutenir les employé.e.s qui ont le besoin d’être inclus? »
Pour les dirigeant.e.s PANDC, l’instauration de la sécurité culturelle peut se présenter différemment. Ils doivent d’abord s’assurer qu’ils ne sont pas eux-mêmes victimes de préjudices de la part de leur employeur. Il se peut qu’ils aient été embauchés pour les mauvaises raisons, et que le conseil d’administration ou d’autres responsables de service leur accordent une importance symbolique. Ils doivent alors créer des espaces qui protègent et valorisent le personnel PANDC, notamment en adoptant des politiques de lutte contre le racisme efficaces qui prévoient des conséquences réelles en cas de préjudice causé à autrui.
Il incombe à tous les dirigeant.e.s, qu’il s’agisse de personnes blanches ou de PANDC, d’établir avec les communautés autochtones et racisées des relations qui sont bénéfiques pour tous. Il faut rendre des comptes, redonner et veiller à ce que ces relations soient fondées non seulement sur ce que votre organisation peut en retirer, mais aussi sur ce que vous pouvez offrir en retour.
La sécurité culturelle consiste à faire en sorte que les gens se sentent valorisés, protégés et soutenus, en théorie et en pratique. Les organisations doivent donc être prêtes à faire le travail difficile qui mène au changement, pas seulement à en parler.
La sécurité culturelle ne relève pas des personnes noires, autochtones ou racisées de l’organisation ni des personnes occupant la moitié inférieure de l’organigramme. Elle doit émaner du sommet de la hiérarchie. Sans l’engagement actif de l’équipe de direction, l’organisation aura du mal à opérer un réel changement dans la façon dont elle interagit avec les membres du personnel et les communautés racisés. De plus, s’ils ne sont pas convenablement soutenus, les employé.e.s chargés de piloter ce changement seront victimes d’épuisement professionnel et à risque d’atteintes à leur santé mentale.
Cette tendance, qui consiste à confier la tâche monumentale de « régler » les problèmes systémiques à des employé.e.s subalternes sans qu’ils aient l’autorité, les ressources ou le soutien organisationnel nécessaires, est répandue. Les systèmes préjudiciables perdurent ainsi : en imposant le fardeau du changement aux personnes déjà les plus touchées par les structures de pouvoir au lieu de s’attaquer aux causes profondes ancrées dans le leadership et les cadres organisationnels. Le pouvoir se cède rarement de plein gré, ce qui explique que les tentatives des organisations pour changer les systèmes échouent la plupart du temps. Pour réussir une véritable transformation, la direction doit renoncer à un certain contrôle, écouter attentivement et agir avec humilité.
Le « E » dans DEI signifie « équité », un mot souvent confondu avec « égalité ». Or, les deux concepts sont fondamentalement différents. L’égalité suppose de traiter tout le monde de la même manière, en toute impartialité, tandis que l’équité reconnaît que les gens n’ont pas les mêmes antécédents en raison de désavantages historiques et systémiques.
L’équité en matière d’embauche peut vouloir dire accorder la priorité aux personnes marginalisées. Dans de nombreuses organisations, c’est là que s’arrêtent les efforts en matière d’équité. La véritable équité, cependant, s’attaque aux obstacles que les employé.e.s issus des groupes en quête d’équité rencontrent après leur embauche.
Quelles formes cela pourrait-il prendre? Un salaire plus élevé ou des congés supplémentaires en reconnaissance de la charge émotionnelle des employé.e.s racisé.e.s. Une participation financière aux frais de transport ou de garde d’enfants. L’accès à des services de santé mentale sûrs sur le plan culturel et tenant compte des traumatismes. Bien entendu, ces mesures peuvent mettre mal à l’aise les personnes pour qui les principes d’équité sont nouveaux. Mais un soutien ciblé n’est pas du favoritisme, c’est de la justice.
Tout le monde bénéficie d’un lieu de travail qui est plus accessible et plus favorable aux employé.e.s les plus marginalisés. Les changements mis en œuvre pour soutenir les personnes qui font face aux obstacles les plus importants ont souvent des répercussions qui améliorent la culture générale du lieu de travail. Par exemple, les régimes de travail flexible pour accommoder les employé.e.s handicapés peuvent également profiter à d’autres membres du personnel qui cherchent à mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Des communications claires, des styles de leadership inclusifs et des politiques tenant compte des traumatismes n’aident pas seulement les personnes directement concernées par les inégalités systémiques, ils favorisent également une culture de respect, d’empathie et de sécurité psychologique pour tous les employé.e.s.
Les organisations qui privilégient l’équité créent des environnements où chaque personne se sent valorisée, écoutée et soutenue, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction au travail, une productivité accrue et une plus grande cohésion au sein de l’équipe. C’est ainsi que la recherche de l’équité peut profiter à l’ensemble de l’organisation.
Les dirigeant.e.s d’organisme à but non lucratif doivent absolument comprendre les obstacles auxquels font face les personnes marginalisées, surtout s’ils n’ont jamais connu de tels obstacles. Pour cela, il faut commencer par examiner sa propre position dans le système des castes sociales et économiques sur lequel le Canada est fondé. Quels privilèges nous ont permis d’accéder au poste que nous occupons aujourd’hui? De nombreux Canadien.ne.s qui ont grandi dans la culture dominante ne sont pas conscients des privilèges dont ils jouissent, non pas parce qu’ils sont malveillants, mais plutôt parce que ces privilèges œuvrent souvent dans l’invisibilité. Dans un monde conçu pour affirmer notre identité, on se sent « normal », et tout ce qui ne s’inscrit pas dans cette « normalité » est considéré comme l’exception.
L’histoire du Canada, telle qu’elle est enseignée dans la plupart des écoles, passe sous silence des vérités importantes, notamment l’étendue du régime des pensionnats autochtones, l’esclavage des Noirs au Canada et le racisme systémique ancré dans les lois sur l’immigration visant les communautés asiatiques. Ces omissions ne sont pas le fruit du hasard; elles font partie d’une stratégie plus large ayant pour but de maintenir un discours national enraciné dans le colonialisme.
Au Canada, tout le monde vit sur des terres autochtones. Cette réalité offre une possibilité, à savoir celle d’établir une relation appropriée avec les peuples dont on occupe le territoire. C’est l’occasion de comprendre que ce que l’on nous présente comme étant « normal » ou « neutre » est en fait un point de vue culturel particulier façonné par le colonialisme.
Les organisations doivent aller au-delà des mesures performatives. Elles doivent embaucher des Autochtones et des personnes racisées à des postes d’influence, pas uniquement à des postes de débutants. La représentation sans pouvoir n’est pas un progrès, c’est du symbolisme. Le suprémacisme blanc ne se limite pas à des chiffres, il concerne les personnes qui détiennent le pouvoir décisionnel.
Veillez à mettre en place des systèmes robustes qui garantissent l’intégration de l’équité dans vos politiques et vos pratiques organisationnelles. Pour ce faire, vous devez créer des structures qui perdureront après l’arrivée de nouveaux dirigeant.e.s. Les conseils d’administration devraient inclure dans leurs statuts des engagements en matière d’équité. À titre d’exemple, le conseil d’administration de l’Association des médias autochtones du Canada est en train de mettre à jour ses statuts pour exiger que trois postes soient occupés par des Aîné.e.s de la communauté journalistique. Il ne s’agit pas d’atteindre des objectifs de diversité, mais de reconnaître la sagesse et le leadership des Aîné.e.s.
Les cultures autochtones sont nombreuses, complexes et dynamiques. Il n’existe donc pas d’approche universelle en matière de compétence culturelle. Vous devez chercher à connaître les communautés dans lesquelles vous vivez et travaillez. Ne vous tournez pas vers vos employé.e.s autochtones pour vous éduquer, ce n’est pas leur travail. Leurs connaissances sont précieuses, mais vous devez faire l’effort d’apprendre par vous-même.
La compétence culturelle n’est pas une fin en soi, c’est un cheminement constant. Cela implique de remettre en question vos hypothèses, d’élargir votre vision du monde et de vous engager en faveur de l’équité, non pas comme une case à cocher, mais comme une pratique à adopter. La sécurité culturelle ne se réalise pas après avoir suivi des ateliers ou grâce à des énoncés sur la diversité. Elle s’instaure grâce aux relations que l’on établit, à la responsabilisation et à la volonté de faire le travail difficile et désagréable de la transformation, en commençant par soi-même.
Article original en anglais rédigé par Eden Fineday, éditrice d’Indiginews, et traduit en français par Imagine Canada.
