Le processus de gestion du rendement comprend l’évaluation constante du progrès réalisé par l’employé.e par rapport aux objectifs définis et l’accompagnement offert pour appuyer son rendement et son développement. Faire le suivi de ce progrès ne signifie pas qu’on surveille chaque détail de son travail. En effet, cette forme de surveillance peut avoir un effet démoralisant et paralysant sur l’employé.e. On recommande plutôt d’organiser des rencontres régulières, au moins une fois par trimestre, afin de motiver l’employé.e et de maintenir son sentiment de responsabilité, son progrès et son autonomie.
Contenu des rencontres d’évaluation continue :
La gestion du rendement comprend l’accompagnement des membres du personnel dans le but de consolider leurs forces et d’aborder des défis et préoccupations relatifs à leur rendement. À la base de l’accompagnement est la conviction que chaque employé.e peut offrir de la valeur à l’organisation et que sa contribution peut être augmentée grâce à une relation de communication bidirectionnelle ouverte, honnête et encourageante.e avec son.sa superviseur.e. Concrètement, l’accompagnement comprend des conseils, de l’orientation et un soutien continus pour aider l’employé.e à atteindre ses objectifs.
Dans le rôle de l’accompagnateur.trice, le.la superviseur.e doit travailler étroitement avec l’employé.e sur les aspects de rendement à améliorer et pour faire valoir ses forces relatives aux tâches et aux compétences propres à l’emploi. Il.elle doit savoir écouter et offrir une rétroaction honnête. Il.elle n’est pas censé.e avoir toutes les réponses, mais faire de son possible pour aider l’employé.e à les trouver.
Un exemple concret de l’accompagnement est de discuter d’une situation de travail en particulier dans le but de relever des comportements désirables, puis d’offrir de la rétroaction et de l’assurance lorsque l’employé.e met en pratique ces comportements.
La rétroaction positive vise à commenter un rendement positif. Donnez-la immédiatement, fréquemment, et formulez-la de manière précise. Cette reconnaissance a un effet motivateur puissant.
Avec de la rétroaction constructive, on avise l’employé.e qu’un aspect de son rendement requiert des améliorations. Cette forme de rétroaction se veut descriptive et concerne toujours des comportements ou des gestes, mais jamais la personne. Elle permet à l’employé.e de comprendre qu’il.elle doit améliorer un aspect de son rendement ou de son comportement.
Il est généralement plus facile de donner de la rétroaction positive ou encourageante que de dire à l’employé.e qu’il.elle devra améliorer quelque chose. Dans ce cas, le.la superviseur.e doit donner la rétroaction rapidement, et de manière constructive et honnête afin d’éviter qu’un revers ou un incident mineur prenne de l’ampleur et ne devienne un problème majeur.
Étapes pour donner de la rétroaction constructive :
Par exemple :
Comparez les affirmations « vous êtes toujours en retard » et « vous avez été en retard trois fois la semaine dernière. Quand vous êtes arrivé en retard à la réunion d’équipe, vous avez manqué une importante discussion sur notre nouvelle campagne de financement. » La première est de nature générale et manque de détails, tandis que la deuxième est factuelle et précise le problème et son effet.
Les superviseur.e.s peuvent ressentir de l’empathie pour l’employé.e, sa situation et les raisons pour son manque de rendement. Toutefois, ils.elles doivent rester concentré.e.s sur la recherche de solutions et agir de manière cohérente dans l’évaluation de son rendement et de son comportement.
Pendant la conversation, demandez à l’employé.e s’il y a une raison particulière qui l’empêche de démontrer le rendement ou le comportement attendu. Il.elle pourrait alors vous faire part d’une situation ou de problèmes personnels. Cette information n’excuse pas son mauvais rendement ou comportement, mais permet au.à la superviseur.e de mieux comprendre la situation. Elle l’aide aussi, en collaboration avec l’employé.e, à développer des solutions efficaces au problème exposé.
Les superviseur.e.s peuvent envisager différentes mesures d’accommodement, p. ex. la diminution temporaire de certaines tâches attribuées à l’employé.e pour lui permettre de se concentrer sur les aspects en jeu, ou le jumelage avec un.e collègue plus expérimenté.e qui peut répondre à ses questions et l’aider à comprendre les processus en place. Si l’organisation offre un programme de soutien aux employé.e.s, des avantages sociaux ou des ressources communautaires, encouragez l’employé.e à les utiliser.
L’auto-évaluation est couramment incluse dans le processus d’évaluation du rendement. Le plan d’amélioration du rendement et le formulaire d’évaluation peuvent aider l’employé.e à réfléchir à son rendement et à l’évaluer en préparation à la rencontre avec son.sa superviseur.e. Cette étape lui permet de participer activement au processus et offre au.à la superviseur.e d’en savoir plus sur le point de vue de l’employé.e. Les documents pertinents comprennent souvent une partie permettant à l’employé.e de consigner ses progrès et ses commentaires tout au long de l’année. Cette manière de faire peut améliorer la qualité et l’efficacité de la réflexion et de l’évaluation, puisqu’elle permet de relever rapidement des exemples de rendement et de comportement, et d’y réagir.
L’auto-évaluation peut mettre en lumière les différences entre le point de vue de l’employé.e quant à son propre rendement et celui de son.sa superviseur. Par conséquent, elle favorise des discussions en profondeur sur le rendement de l’employé.e pendant la rencontre d’évaluation. C’est pourquoi les superviseur.e.s devraient toujours, dans la mesure du possible, demander à l’employé.e de faire une auto-évaluation avant de le.la rencontrer.
