Gestion équitable du rendement

Un système de gestion du rendement aide les gestionnaires et les membres du personnel à travailler de pair en vue d’atteindre des objectifs importants et de bien faire leur travail. Or, même quand ce système fonctionne bien, les méthodes habituelles d’évaluation du personnel peuvent néanmoins conduire à des résultats inéquitables. Pourquoi? Parce que les membres du personnel sont d’abord jugés sur leur capacité à travailler selon les normes et les standards culturels canadiens, de sorte qu’on risque de ne pas voir l’ensemble de leurs contributions.

Une gestion du rendement axée sur l’équité permet aux gestionnaires de reconnaître les forces d’une équipe diversifiée avec exactitude. Il en découle une plus grande motivation du personnel, des taux de roulement de personnel plus faibles, voire une augmentation de la productivité.

Principes de gestion équitable du rendement

Redéfinition de « bon rendement »

Un système de gestion équitable du rendement ne s’appuie pas sur la norme universelle de satisfaction des attentes. Plutôt que de soumettre chaque personne à une même norme, les gestionnaires évaluent les membres du personnel en fonction des points forts, de leurs contributions et de leur efficacité dans l’exercice de leurs principales responsabilités.

Une bonne compréhension de ce qu’est un « bon rendement » suppose de prendre en compte le fait que des personnes issues de milieux différents peuvent avoir appris des méthodes de travail ou de communication différentes. Par exemple, certaines cultures communiquent plus directement ou indirectement que ce à quoi on est habitué dans les milieux de travail canadiens. La difficulté de certains membres du personnel à communiquer avec leurs collègues peut être due à une différence culturelle plutôt qu’à une lacune en communication. L’apprentissage de la communication avec les autres est une responsabilité mutuelle, et non la seule responsabilité des personnes qui viennent d’horizons différents.

En voyant cela comme des différences plutôt que comme des problèmes de rendement, les gestionnaires pourront accompagner les personnes concernées et trouver des moyens de les aider. Un.e employé.e qui n’a connu que la culture professionnelle canadienne peut bénéficier d’un accompagnement ou d’une formation sur l’humilité culturelle. Un.e employé.e qui fait ses premiers pas dans la culture professionnelle canadienne peut pour sa part bénéficier d’un accompagnement professionnel qui tient compte de systèmes tels que le sexisme, le racisme et le suprémacisme blanc.

Un système de gestion équitable du rendement tient également compte des handicaps des membres du personnel et des mesures d’adaptation dont certaines personnes peuvent avoir besoin. Par exemple, les personnes autistes peuvent avoir plus de facilité à assimiler l’information si elles évitent le contact visuel. Cette attitude est souvent prise pour du désintérêt ou de l’impolitesse, mais elle peut signifier que ces personnes sont concentrées et attentives à l’information qu’on leur transmet. La reconnaissance de telles différences crée un système plus équitable pour tout le monde.

Réduction des biais et des préjugés

La gestion du rendement est sujette à la partialité. Voici des mesures supplémentaires à prendre pour cerner les biais et les préjugés, les prévenir et y remédier :

• Intégrer des points de vue multiples. Prévoir des moyens pour les membres du personnel de faire part de leurs commentaires à chaque étape de la gestion du rendement, par exemple lors de la définition et de l’itération des critères d’évaluation.
• Avoir des attentes claires. Faire en sorte que chaque personne puisse facilement comprendre ce que l’on attend d’elle et ce qu’elle doit faire pour se perfectionner et progresser au sein de l’organisation.
• Faire preuve de transparence. Veiller à communiquer régulièrement les normes établies aux membres du personnel. Au début de chaque cycle d’évaluation, rappeler aux responsables des évaluations et au personnel comment obtenir l’information la plus pertinente et la plus précise en vue de l’évaluation.

Accent sur la croissance, telle que définie par l’employé.e

La gestion du rendement consiste à confirmer que les membres du personnel participent à la mission et l’orientation stratégique de l’organisation. Pour que le processus soit équitable, il faut tenir compte de la manière dont les employé.e.s souhaitent progresser et s’épanouir. Vous devez garder à l’esprit que la croissance recherchée n’est pas la même pour tous, que tout le monde ne cherche pas forcément à obtenir une promotion. Certaines personnes préfèrent se spécialiser davantage dans leur domaine d’expertise, tandis que d’autres souhaitent changer de domaine ou acquérir des compétences complémentaires.

Lors de l’évaluation de membres du personnel dont le rendement est insuffisant, les gestionnaires doivent d’abord déterminer si ces personnes sont bien soutenues. Ont-elles reçu une formation pertinente? Des gestionnaires ou des expert.e.s en la matière sont-ils disponibles pour les encadrer et leur proposer d’autres ressources? Leur charge de travail est-elle réaliste et est-il possible de négocier les délais et les résultats attendus?

Enfin, une main-d’œuvre diversifiée signifie qu’un plus grand nombre d’employé.e.s appartiennent à des communautés qui font face à des défis particuliers, comme avoir à gérer la perte d’êtres chers ou un traumatisme. Les gestionnaires qui ont une vaste compréhension du bien-être, qui inclut la santé mentale, physique, émotionnelle et spirituelle, disposent d’un contexte plus large pour favoriser le rendement des membres de leurs équipes. Il faut discuter de ces défis et difficultés pour que l’organisation puisse offrir plus de ressources à son personnel, telle une meilleure couverture en santé mentale.

La voix du personnel

Créer l’équité pour les membres du personnel peut également consister à leur donner plus de poids et d’influence dans la gestion du rendement. Vous pouvez faire participer les employé.e.s de manière constructive à presque toutes les étapes de la gestion du rendement.

• Lors de la conception et de la planification : Invitez les membres du personnel à vous aider à définir les compétences et les normes de gestion du rendement, de même qu’à mettre au point un moyen équitable de mesurer la réussite. Veillez à faire appel à des employé.e.s de différents horizons, en particulier des personnes issues de communautés marginalisées.
• Pendant chaque cycle d’évaluation : Montrez que vous accordez de l’importance aux commentaires des employé.e.s en tenant officiellement compte de leurs points de vue quant au rendement du personnel de direction et des gestionnaires. Les sondages anonymes sont très efficaces pour recueillir des commentaires et permettre aux membres du personnel de faire part de leurs préoccupations sans crainte de représailles. Vous pouvez créer votre propre sondage à partir du modèle de sondage de rétroaction sur les superviseur.euse.s et les chefs d’équipe d’Imagine Canada.

Compétences axées sur l’équité

Les compétences sont les normes auxquelles les employé.e.s sont censés se conformer. L’antiracisme et l’antioppression (ARAO) ainsi que la justice, l’équité, la diversité et l’inclusion (JEDI) englobent un ensemble de comportements, de connaissances, de capacités et d’habilités qui constituent une compétence. Le fait d’inclure officiellement l’équité, l’inclusion et l’antioppression dans les critères d’évaluation incite les membres du personnel à se perfectionner dans ces domaines, comme dans n’importe quel autre.

Outre l’équité, l’inclusion et l’antioppression, vous pouvez inclure d’autres compétences pertinentes, notamment les suivantes :

• Découverte de soi et réflexion – Capacité à réfléchir en profondeur aux croyances et aux valeurs personnelles, ainsi qu’à leur incidence sur nos actions;
• Agilité culturelle – Aptitude à s’adapter et à faire preuve de souplesse lorsqu’on travaille avec des personnes de culture et d’origine différentes;
• Leadership inclusif – Capacité à diriger en tenant compte des idées, des forces et des contributions de chaque personne, en particulier des personnes de culture et d’origine différentes;
• Compétence en culture autochtone – Compréhension et respect de l’histoire, des traditions et des points de vue des peuples autochtones;
• Compétence interculturelle – Aptitude à pouvoir communiquer efficacement et à établir des relations authentiques avec des personnes de culture et d’origine différentes.

Exemple

Compétence : équité, inclusion et antioppression

En matière de rendement, les membres du personnel occupant des postes d’assistant.e et de coordinateur.trice sont censés atteindre au moins le niveau 2. Les gestionnaires et les directeur.trice.s devraient atteindre au moins le niveau 3 et le personnel dirigeant, le niveau 5.

• Niveau 1 : comprend les sensibilités culturelles sur le lieu de travail
• Niveau 2 : adopte activement des comportements inclusifs
• Niveau 3 : dirige de manière inclusive et encourage les comportements inclusifs
• Niveau 4 : modifie les politiques, les pratiques et les systèmes au sein de son équipe afin de favoriser l’équité et l’inclusion
• Niveau 5 : modifie les politiques, les pratiques et les systèmes au sein de toutes les équipes afin de favoriser l’équité et l’inclusion

Évaluations équitables du rendement

Pour évaluer plus équitablement le rendement :

• Permettre à des collègues, à des collaborateur.trice.s direct.e.s et à des membres d’autres équipes de participer à l’évaluation de leur rendement. En sollicitant divers points de vue, on peut contrecarrer les biais et les préjugés que pourrait avoir une seule personne;
• Évaluer les employé.e.s en fonction de leurs principales responsabilités, ce qui implique d’abord de s’assurer que chacun.e dispose d’une description d’emploi claire et précise;
• Intégrer une autoévaluation uniquement en dernier recours. Former ensuite des évaluateur.trice.s qui examineront les autoévaluations en dernier lieu, car les personnes issues de milieux marginalisés ont tendance à se sous-estimer, à se noter de manière plus conservatrice;
• Exiger des évaluateur.trice.s qu’ils incluent des exemples et des comportements précis démontrant que l’employé.e évalué.e a fait preuve d’une aptitude ou d’une compétence recherchée;
• Réduire les biais de récence en demandant aux évaluateur.trice.s d’inclure des exemples datant de différents moments de l’année;

• Rappeler aux évaluateur.trice.s, avant chaque examen, ce qui justifie et sous-tend la structure du processus d’évaluation du rendement, et les aider à interpréter les questions correctement;
• Analyser les données sur le rendement pour déceler les biais – si les personnes de certaines origines obtiennent de moins bons résultats dans l’ensemble, il pourrait s’agir d’un signe d’iniquité;
• Analyser la manière dont les évaluateur.trice.s décrivent les employé.e.s, en vérifiant qu’ils ne s’appuient pas sur des stéréotypes et des préjugés.

Promotions et augmentations de salaire

Des études révèlent que les femmes et les personnes racisées sont moins susceptibles de demander une promotion ou une augmentation de salaire, et qu’elles risquent plus d’être pénalisées si elles en demandent une. Aidez les employés issus de milieux marginalisés à progresser dans leur travail en communiquant les voies d’avancement dans des endroits facilement accessibles.

Rédigez clairement les politiques et les processus dans le manuel de l’employé et passez-le en revue lors de l’intégration de l’employé afin qu’il ait la possibilité de poser des questions. Faites figurer ces informations sur toutes les offres d’emploi internes.

Les politiques qui aident les employés issus de milieux marginalisés à progresser dans leur travail sont notamment les suivantes :

• Établir des fourchettes salariales fixes pour chaque poste, en indiquant clairement les conditions qu’un.e employé.e doit satisfaire pour gravir les échelons salariaux. La fixation de fourchettes salariales en fonction de facteurs tels que l’ancienneté favorise l’équité en réduisant, voire en éliminant, le besoin de négocier les augmentations et les promotions.
  • Exemple : La fourchette salariale pour un poste de gestionnaire de programme pourrait être de 65 000 $ à 75 000 $, avec un salaire médian de 70 000 $. Vous pourriez proposer des salaires de départ se situant entre le salaire minimum et le salaire médian (donc entre 65 000 $ et 70 000 $) et énoncer une politique sur le nombre d’années de service qu’il faut cumuler pour atteindre le sommet de la fourchette salariale (75 000 $ dans cet exemple).
• Lier entièrement le salaire aux responsabilités et aux fonctions rattachées à un poste, plutôt qu’à la personne qui l’occupe, comme le font certains organismes à but non lucratif. Selon ce modèle, les employé.e.s ne reçoivent pas d’augmentations ou de primes au mérite. Le principe est plutôt que le régime de rémunération du personnel constitue en soi la récompense pour un travail bien fait.
• Considérer automatiquement tous les membres du personnel qui ont les compétences requises pour les nouveaux postes ou pour occuper un poste temporairement ou par intérim, car les femmes et les personnes racisées sont moins susceptibles de postuler, même lorsqu’elles sont qualifiées.
• Passer en entrevue tous les candidat.e.s en interne qui postulent pour un poste, qu’ils aient ou non les qualités et compétences requises. Les entrevues d’embauche sont des expériences souvent utiles.

• Lors de l’attribution de rôles intérimaires, rémunérer rétroactivement les employé.e.s pour la période pendant laquelle ils ont exercé ces fonctions de manière non officielle.