Donner de la rétroaction de rendement

Cette ressource est une contribution de Bright + Early.

Accompagnement constant

En dehors de la période d’évaluation, les gestionnaires devraient régulièrement rencontrer les membres de leur équipe pour des conversations et mises au point individuelles. D’une part, ces rencontres permettent de discuter de l’avancement de certains projets ou de ce qui les bloque. D’autre part, elles permettent de faire le point sur l’atteinte des objectifs de l’employé.e, de s’enquérir de son bien-être et de donner ou de recevoir de la rétroaction. Dans le rôle d’accompagnateur.trice, les gestionnaires ne sont pas censé.e.s avoir toutes les réponses, mais plutôt orienter les employé.e.s dans la recherche de leur propre solution.

Donner de la rétroaction

Une rétroaction claire et opportune est l’élément clé d’une bonne gestion du rendement et permet d’éviter les surprises au moment de l’évaluation formelle. Pourtant, bon nombre de personnes, y compris des gestionnaires, craignent de donner de la rétroaction directe et laissent les problèmes de rendement et les ressentiments s’accumuler. Les éléments suivants favorisent une rétroaction constructive :

• Utilisez la méthode SBI. Présentez clairement la situation, décrivez le comportement (behaviour) observé et expliquez l’impact de ce comportement. Présentez les faits et évitez de formuler des hypothèses, p. ex. « au cours du dernier mois, vous êtes régulièrement arrivé.e 15 minutes en retard (comportement) à nos réunions d’équipe (situation), ce qui nous a empêché.e.s d’avancer plus rapidement sur certains projets importants (impact). »
• Formulez clairement vos attentes quant aux changements qui s’imposent en utilisant un ton encourageant.
• Invitez l’employé.e à répondre, à poser des questions ou à s’expliquer.
• Soyez explicite tout en faisant preuve de bienveillance. Après tout, vous aviez plus de temps que votre employé.e pour vous préparer à cette conversation. De plus, même la rétroaction la plus objective et la mieux formulée peut irriter la personne qui la reçoit. Si la situation devient émotive ou s’envenime, proposez une pause. Dans ce cas, préparez-vous à reprendre la discussion lorsque tout le monde aura repris ses esprits.
• Les compliments représentent aussi une forme de rétroaction. Donnez-en régulièrement en suivant la méthode SBI pour un effet maximal. Exemple : « pendant la dernière réunion avec les donateurs.trices (situation), vous avez très bien anticipé leurs questions et avez réagi instantanément (comportement). J’ai vu que cela les a mis très à l’aise (impact). »
• Choisissez le bon endroit. On dit que les compliments se donnent en public et la rétroaction constructive, en privé. Mais attention, tout le monde n’aime pas recevoir de la rétroaction de la même façon. C’est une excellente question à poser aux membres de l’équipe alors que les gestionnaires apprennent à les connaître et leur style de travail.
• Agissez de manière opportune! Donnez de la rétroaction dès que possible. Les mises au point ou rencontres individuelles offrent un cadre adéquat s’il est impossible d’offrir une rétroaction immédiate.
• Évitez tout commentaire en lien avec l’apparence d’une personne. S’il existe une raison valide (p. ex. un code vestimentaire), tenez-vous aux faits. Si votre organisation a un code vestimentaire, faites-le réviser par une personne experte dans les questions de discrimination et de préjudices inconscients. Enfin, évitez de commenter des éléments qu’une personne ne peut changer, p. ex. sa voix.

Une culture de rétroaction ouverte et encourageante peut faire une énorme différence pour l’esprit, le rendement et la collaboration au sein de votre organisation. Commencez par offrir une formation sur l’art de la rétroaction à toute l’équipe ou intégrez un chapitre à ce sujet à votre guide pour les employé.e.s.

Gérer les employé.e.s performant.e.s

Pour maintenir la motivation de vos employé.e.s performant.e.s, commencez par comprendre leurs motivations. Est-ce de nouveaux défis, la reconnaissance, un titre ou la rémunération? Chaque personne est unique, alors donnez-vous la peine de découvrir ce qui lui importe. Si vous ne pouvez pas offrir de promotion, vous pouvez stimuler son intérêt en lui offrant une affectation permettant d’enrichir ses compétences ou un projet lui permettant de se développer, d’élargir ses connaissances et de se sentir valorisée.

Gérer les employé.e.s peu performant.e.s

La gestion d’une équipe implique inévitablement de devoir annoncer à un.e employé.e que son rendement n’est pas à la hauteur des attentes. Une bonne compréhension de ce qu’est un bon rendement facilite ces conversations, les rend plus objectives et plus centrées sur les améliorations recherchées. Le schéma de carrière constitue alors la meilleure ressource. 

Accompagnement et rétroaction

Si vous constatez un rendement insuffisant récurrent chez un.e employé.e, prenez le temps de lui parler ou profitez d’une de vos rencontres régulières pour le faire. Suivez les conseils pour donner de la rétroaction et préparez des exemples concrets. Ayez le schéma de carrière, les valeurs de l’organisation, la description d’emploi et tout autre document pertinent à portée de main pour référer aux attentes en toute objectivité. Si l’employé.e n’a pas connaissance de certaines attentes, discutez-en. S’il.elle peine à répondre à certaines attentes, offrez-lui votre collaboration pour l’aider à les satisfaire, p. ex. de l’accompagnement supplémentaire, la reprise de certaines formations ou la définition d’objectifs à court terme. À cette étape, vous informez l’employé.e de la problématique, lui offrez votre rétroaction et la chance de s’améliorer.

En conversation avec l’employé.e, demandez-lui si quelque chose l’empêche de faire son travail au mieux de ses compétences et de répondre aux attentes. La personne peut alors s’ouvrir sur des difficultés personnelles ou autres. Bien que celles-ci n’excusent guère un faible rendement ou un mauvais comportement, elles peuvent offrir un contexte qui permet de mieux comprendre la situation. Selon le cas, vous pouvez proposer diverses mesures d’adaptation, notamment un allègement des tâches pour permettre à l’employé.e de se concentrer sur certaines priorités, un congé ou un changement d’horaire. Enfin, vous pouvez diriger l’employé.e vers différentes ressources, notamment le programme de soutien aux employé.e.s ou des prestations médicales de votre organisation, ainsi que des ressources communautaires.

Mesures disciplinaires progressives

Certaines organisations se dotent d’un processus de mesures disciplinaires progressives au cas où l’accompagnement ou la rétroaction informelle ne produisent pas de résultats satisfaisants. Dans les milieux syndiqués ou plus formels, il s’agit même d’une obligation. Un tel processus permet d’aborder des problèmes persistants par rapport au rendement, mais aussi par rapport à tout comportement non désiré ou inadéquat. Il offre à l’employé.e une chance raisonnable de s’améliorer tout en protégeant l’organisation dans les cas de congédiements inévitables.

• Dans la mesure du possible, le processus doit commencer par l’accompagnement et des conversations. Conservez des traces écrites de ces discussions.
• Le processus de mesures disciplinaires progressives doit être consigné dans une politique écrite aux fins de clarification.
• Toute mesure disciplinaire doit avoir pour objectif la correction de la situation, plutôt que la punition de l’employé.e. L’organisation doit éviter des mesures telles qu’une réduction de salaire, des heures de travail ou des avantages sociaux pour prévenir les réclamations pour congédiement déguisé. 

Étapes à suivre

Généralement, les politiques de mesures disciplinaires progressives proposent une démarche par étape :

1. Avertissement verbal. Rencontrez l’employé.e pour expliquer la situation et ce qui devra changer. Dites-lui qu’il s’agit d’un avertissement verbal formel conformément à votre politique écrite.

2. Avertissement écrit. Remettez une lettre officielle à la personne concernée dans laquelle vous décrivez la situation et les attentes envers elle. Souvent, cette lettre prend la forme d’un plan d’amélioration du rendement (PAR). Ce document structuré expose les objectifs, les ressources et un échéancier d’amélioration. Cet outil offre une avenue claire pour aider l’employé.e à retrouver le bon chemin.

Exemple : Un PAR de 60 jours préparé pour un membre de l’équipe qui manquent régulièrement des échéances peut inclure des mises au point hebdomadaires avec son.sa gestionnaire, des cours de gestion du temps, l’objectif de remettre tous les livrables à temps pendant la durée du PAR, ainsi qu’une liste d’outils, de ressources ou de formations que l’organisation propose, ou offre déjà, pour aider l’employé.e.

1. Suspension. Il s’agit d’un congé temporaire, avec ou sans solde, en fonction de la situation et de considérations juridiques. Cette mesure s’applique rarement à des cas de rendement insuffisant. Elle est plutôt utilisée lorsqu’un.e employé.e a créé un milieu de travail dangereux.

2. Congédiement. Si le problème persiste ou si une infraction sérieuse est commise, il peut devenir nécessaire de terminer la relation de travail.

Dans certaines situations sérieuses, l’organisation peut sauter une ou plusieurs étapes pour passer directement à une mesure plus avancée. La politique en place doit préciser quand une telle situation s’applique. 

Rassembler l’information

Avant de décider d’une mesure disciplinaire, rassemblez tous les faits. Pour ce faire, vous devez :

• Réviser tous les dossiers, politiques et communications pertinents.
• Parler aux personnes qui ont été témoins ou parties prenantes de la situation, en posant des questions ouvertes et neutres.
• Protéger la confidentialité du processus et vous tenir aux faits.
• Tenir compte du rendement antérieur et de l’existence de problèmes similaires dans le passé.
• Prendre en considération les connaissances de l’employé.e relatives aux attentes en matière de rendement (si le problème concerne son rendement), en plus de toutes les politiques pertinentes.
• Penser au contexte personnel (p. ex. des problèmes de santé, un stress externe) que l’employé.e a évoqué durant votre discussion initiale.

Bright + Early est une firme de service-conseil RH sympathique et visionnaire. Elle travaille avec des OBNL et d’autres organisations animées par des valeurs à qui elle offre un soutien RH intégré, en plus de politiques, de programmes et de conseils de rémunération sur mesure. Si vous cherchez à développer des schémas de carrière ou des systèmes de gestion du rendement pour votre organisation, son équipe peut vous aider.