Concevoir et réaliser des évaluations de rendement

Cette ressource est une contribution de Bright + Early.

Les évaluations de rendement sont souvent perçues comme punitives, effrayantes et centrées exclusivement sur les défauts de la personne évaluée. Or, idéalement, ces conversations mettent en valeur le développement de la personne et permettent de clarifier les attentes, de souligner les bons coups et de préparer l’avenir.

Les évaluations structurées offrent une voie de rétroaction continue considérée comme essentielle. Elles jouent aussi un rôle central pour porter un regard sur le passé, définir des objectifs et prendre des décisions éclairées et justes quant aux promotions, à la rémunération et aux possibilités professionnelles. De plus, elles permettent de conserver une trace du rendement de la personne pour tout besoin futur.

La plupart des organisations effectuent des évaluations de rendement une ou deux fois par année. Les gestionnaires devraient bénéficier d’une rétroaction et de mises au point régulières et en temps réel, en plus de soutien pour atteindre les objectifs définis. La communication constante permet d’éviter toute surprise au moment de l’évaluation.

Concevoir des évaluations de rendement

Les organisations qui conçoivent des évaluations de rendement pour la première fois doivent tenir compte de plusieurs éléments :

• Fréquence. À quel rythme les évaluations devraient-elles avoir lieu? Les grandes organisations choisissent souvent un rythme d’une évaluation par an. Les petites organisations, qui évoluent souvent plus rapidement, pourraient préférer un rythme semi-annuel ou trimestriel.
• Format de l’évaluation. L’évaluation sera-t-elle unidirectionnelle, considérant seulement la perspective des gestionnaires? Comprendra-t-elle une autoévaluation pour encourager la réflexion? L’opinion des employé.e.s sera-t-elle sollicitée pour compléter l’évaluation des gestionnaires? La perspective des pairs, du conseil d’administration ou d’autres parties prenantes est-elle importante?
• Durée du processus. Le processus d’évaluation peut connaître des retards, voire s’éterniser, si les membres de l’équipe manquent de temps pour faire leur part. C’est d’autant plus vrai si le processus comprend de nombreuses étapes, si la fenêtre de temps disponible est très restreinte ou si l’organisation traverse une période très occupée. Si l’évaluation est réalisée plus d’une fois par année, il vaut mieux prévoir un processus court et flexible. Si l’évaluation inclut la perspective des pairs, des membres du conseil d’administration ou d’autres parties prenantes, on recommande de prévoir plus de temps.
• Confidentialité et anonymat. Si l’évaluation comprend la rétroaction des pairs (ou d’autres personnes à l’exception des gestionnaires), celle-ci sera-t-elle anonymisée? Généralement, l’anonymisation est recommandée, et un outil ou un logiciel peut s’en occuper automatiquement. Sinon, il est recommandé que les gestionnaires révisent la rétroaction des pairs avant de rédiger l’évaluation, puis de la paraphraser ou de l’inclure sous forme de thèmes généraux. Dans tous les cas, la communication est clé : les employé.e.s et les auteurs.trices d’évaluations doivent savoir si et comment leur rétroaction est anonymisée, et qui consultera le matériel brut ou y aura accès. La confiance est primordiale pour obtenir des rétroactions de qualité dans le cadre d’une évaluation.
• Outils. Il existe de nombreux outils et logiciels que les organisations peuvent programmer en fonction de leurs rôles, questions et compétences. Ces outils s’occupent également de l’envoi de rappel, de l’anonymisation, et plus. Un module d’évaluation du rendement est inclus dans la plupart des logiciels de système d’information en ressources humaines (SIRH). Les petits organismes ou ceux ayant peu de ressources peuvent se doter d’un système manuel en utilisant Google Forms ou un autre programme similaire. Dans ce cas, il faut cependant limiter (et communiquer) l’accès à ces outils et prévoir plus de temps d’administration.

Les questions d’évaluation peuvent prendre la forme d’échelles de notation (plus faciles à analyser et à comparer), de questions ouvertes (permettant d’inclure des exemples et détails) ou d’une combinaison des deux, généralement recommandée.

Une échelle de notation peut comprendre un nombre aléatoire de points de notation, selon votre préférence. Une échelle courte, comprenant p. ex. trois points de notation, est facile et rapide à utiliser, tandis qu’une échelle à cinq points de notation permet d’obtenir des réponses plus nuancées.

Exemples d’échelles de notation :

• Échelle de trois points pour le rendement global : ne répond pas aux attentes; répond aux attentes; dépasse les attentes
• Échelle de quatre points pour évaluer le comportement par rapport aux valeurs définies : jamais; parfois; souvent; en tout temps
• Échelle de cinq points pour évaluer une compétence particulière : débutant.e; en apprentissage; compétent.e; avancé.e; expert.e

Exemples de questions ouvertes :

• « De quelle(s) réalisation(s) êtes-vous le plus fier.ière cette année? »
• « Quelle est la prochaine compétence que vous aimeriez développer? »
• « Donnez un exemple qui démontre comment cette personne vit les valeurs de notre organisation? »
• « Donnez quelques exemples qui démontrent comment cette personne contribue à une culture collaborative. »

Réaliser des évaluations de rendement

Préparer les gestionnaires

Une bonne évaluation de rendement commande une bonne préparation. Les gestionnaires doivent recevoir des formations pour apprendre le fonctionnement du processus, mais aussi pour apprendre à engager des conversations constructives, motivantes et, parfois, difficiles. Cet apprentissage permet de savoir comment formuler la rétroaction, comment déceler et éviter les préjudices inconscients dans un processus d’évaluation, et comment aider les personnes subordonnées à définir les bons objectifs et les prochaines étapes. Vous pouvez organiser une formation destinée aux gestionnaires et leur remettre des documents sur le processus et sur la gestion des discussions d’évaluation, de manière générale.

Préparer les membres du personnel

Il est tout aussi important de communiquer clairement avec les employé.e.s au sujet des évaluations : quand elles auront lieu, le processus, l’utilisation de l’information recueillie et les personnes qui y auront accès. Cette transparence permet de dissiper des craintes potentielles par rapport à l’évaluation, favorise une réelle rétroaction et leur donne l’impression de participer à un processus équitable et prévisible. Un manuel qui détaille le processus d’évaluation, ce qui attend les employé.e.s et comment rédiger une bonne rétroaction, surtout pour des pairs ou des personnes supérieures, peut s’avérer utile. Si vous utilisez un nouveau processus, organisez une séance de formation pour expliquer son fonctionnement aux employé.e.s.

Calibrage

Certaines organisations ont recours au calibrage. Les gestionnaires se réunissent alors après la rédaction des évaluations (mais avant leur présentation) afin d’en discuter, les comparer et s’assurer que deux cas de rendement similaires sont évalués de manière similaire, tous les départements et équipes confondus. Ces discussions permettent de réduire les écarts dus à des styles de gestion différents ou à des préjudices inconscients. De plus, elles favorisent une compréhension commune de notions comme « répond aux attentes » ou « dépasse les attentes ». On recommande la tenue de telles discussions après l’adoption d’un nouveau processus ou pour faciliter les débuts d’une nouvelle équipe de gestion.

La rencontre d’évaluation

L’évaluation doit être présentée par le.la supérieur.e immédiat.e de l’employé.e, dans un cadre privé. On suggère de lire la rétroaction ensemble, de donner à l’employé.e la possibilité de poser des questions ou de demander des clarifications, puis de prévoir du temps pour établir des objectifs, un plan et les prochaines étapes. Une copie de tout ce qui a été discuté doit être remise à l’employé.e à la fin. Dans certaines organisations, une copie de l’évaluation est remise à l’employé.e au préalable pour qu’il.elle puisse en prendre connaissance et préparer des questions, le cas échéant. Cela dit, pour des commentaires qui se communiquent mieux en personne ou qui requièrent du contexte, le meilleur choix sera de les présenter durant la rencontre.

Établir des plans et objectifs de rendement

Idéalement, le processus d’évaluation se conclut avec l’établissement de nouveaux objectifs et la révision d’objectifs déjà établis, s’il y en a. Ce travail, que l’employé.e et son.sa gestionnaire devraient faire ensemble, doit tenir compte des questions suivantes :

• La description d’emploi, le niveau de poste, ainsi que les compétences et attentes propres à ce poste. Existe-t-il des écarts avec la réalité?
• L’employé.e excelle-t-il.elle déjà dans ou a-t-il.elle un intérêt particulier pour certains domaines?
• L’employé.e souhaite-t-il.elle atteindre le prochain niveau de poste? Lui manque-t-il certaines compétences pour ce faire?
• Ses objectifs s’inscrivent-ils dans la mission, la vision et les objectifs globaux de l’organisation? Un lien direct n’est pas toujours requis, mais cet aspect doit faire partie de la réflexion.

Tous les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. Ainsi, l’objectif suivant n’est ni spécifique ni mesurable : « devenir un meilleur communicateur. » Il vaut mieux écrire : « suivre un cours pour apprendre à parler en public d’ici mai. »

Bright + Early est une firme de service-conseil RH sympathique et visionnaire. Elle travaille avec des OBNL et d’autres organisations animées par des valeurs à qui elle offre un soutien RH intégré, en plus de politiques, de programmes et de conseils de rémunération sur mesure. Si vous cherchez à développer des schémas de carrière ou des systèmes de gestion du rendement pour votre organisation, son équipe peut vous aider.