Quiconque crée une organisation souhaite qu’elle survive à son implication personnelle. Pourtant, beaucoup de fondateurs.trices attendent trop longtemps avant de préparer la transition à la tête de leur organisation. En effet, la planification de la relève revêt une importance qui va bien au-delà de la prochaine personne aux commandes. Elle sert avant tout à protéger la mission de l’organisation, les gens qui voient à son bon fonctionnement et la confiance établie au fil du temps.

Le défi

Au Canada, seulement 11 % des organismes de bienfaisance disent avoir un plan de relève bien défini. Cette situation comporte plusieurs risques, en particulier pour les organismes dirigés par leur fondateur.trice dont la vision et la passion façonnent souvent l’identité et le développement de leur création. L’absence d’une planification délibérée peut se traduire par une transition à la direction marquée par l’instabilité, l’interruption de services et la mise à mal de relations mûrement développées avec les bailleurs de fonds, les membres du personnel et les communautés.

Qu’est-ce qu’un organisme dirigé par le fondateur ou le syndrome du fondateur?

Organisme dirigé par le fondateur

Ce sont des organismes de bienfaisance ou des organismes à but non lucratif dirigés par les personnes qui les ont fondés initialement. La personne fondatrice occupe souvent la direction générale, la présidence ou un autre rôle central de direction. Ces personnes portent leur cause avec leur vision, leur énergie et leur crédibilité; or, leur influence peut aussi poser des défis de gouvernance et de viabilité si les rôles ne sont pas clairement définis.

Syndrome du fondateur
Le syndrome du fondateur décrit une situation dans laquelle la personnalité, la passion ou le contrôle de la personne fondatrice domine l’organisation au point de nuire à son sain développement.

Signes communs :

• L’identité de l’organisation est étroitement liée à celle du fondateur.
• La fondatrice refuse la délégation ou le partage des responsabilités de direction.
• La loyauté, plutôt que l’expertise, détermine avant tout le choix des membres du personnel et du conseil d’administration.
• La planification stratégique ou de la relève est constamment reportée ou évitée.
• La prise de décisions est ralentie par des goulots d’étranglement parce que la personne fondatrice doit tout approuver.

Souvent lent à se manifester, le syndrome du fondateur peut freiner l’innovation, causer un roulement du personnel constant, voire menacer la survie même d’une organisation. Cela dit, une gouvernance solide, des communications ouvertes et une planification de la relève entamée tôt permettent aux organismes dirigés par leur fondateur.trice d’éviter ces pièges.

Une nouvelle ressource

Un nouveau rapport d’Imagine Canada intitulé Saine gouvernance et leadership dans les organismes dirigés par leur fondateur ou fondatrice fait la lumière sur l’importance de la planification de la relève et les outils à la disposition des fondateurs.trices et des conseils d’administration (CA).

Points abordés :

• L’importance de commencer tôt : dès le début, intégrer la question de la succession à la stratégie.
• Deux plans essentiels pour tout organisme : développer un plan d’urgence pour faire face à l’imprévu et un plan à long terme pour développer la relève au fil du temps.
• Le rôle du CA : supervision, responsabilité et soutien pendant la transition.
• Une transition pour le mieux : apprendre à voir la succession non pas comme une fin, mais comme une mesure clé du succès.

Importance pour les RH et la gouvernance

La succession n’est pas qu’une question de gouvernance. Elle représente aussi un défi en matière de ressources humaines. Les employé.e.s souhaitent de la stabilité; le.la fondateur.trice, de la continuité; et les communautés, l’assurance du maintien de la mission. Un plan de relève bien pensé permet de conjuguer les trois aspects.

Dans les mots de Peg Herbert, contributrice du rapport :

« Dès le début, pensez à faire de la facilité et du résultat positif de votre retrait de ce rôle un critère central de votre succès. »
 

Élément à retenir

Une bonne planification de la relève est un signe de résilience. Elle montre que l’organisation se prépare à l’avenir et est déterminée à continuer sur la voie du succès après le départ de son.sa fondateur.trice. La planification permet à une organisation de protéger sa main-d’œuvre, de maintenir la confiance et d’assurer la survie de sa mission pour les générations futures.

Découvrez la ressource ici et engagez le dialogue avec votre CA dès aujourd’hui. Après tout, les discussions de succession permettent de protéger votre mission aujourd’hui et à l’avenir.

Dans tout le secteur caritatif, les organismes revoient leur façon d’offrir de la formation et du soutien à leurs équipes. D’abord adopté pour des raisons pragmatiques, l’apprentissage en ligne a depuis convaincu par ses avantages désormais considérés comme indispensables : son accessibilité, son aspect équitable et ses résultats.

Fébrilité et inquiétude, voilà les deux sentiments qui habitaient Maria au moment de commencer son bénévolat dans une maison de soins palliatifs à Winnipeg. La mission de la maison lui tenait à cœur, mais elle s’inquiétait de manquer de compétences pour être à la hauteur. Elle avait tant à apprendre : le travail auprès de personnes vulnérables, la gestion de projet, les collectes de fonds, etc. Elle n’avait ni d’argent ni de temps pour s’inscrire à des cours ou à des conférences, alors elle espérait apprendre sur le tas. Et c’est ce qu’elle a fait.

Grâce à l’accès à la plateforme de formations gratuites en ligne d’Open World Learning (OWL), activé par sa.son superviseur.e, Maria a rapidement progressé en suivant des cours interactifs conçus expressément pour le milieu caritatif. Après quelques semaines seulement, elle avait obtenu plusieurs badges et certificats numériques. Chaque leçon la mettait plus en confiance pour faire une réelle différence dans son équipe.

Pour sa part, Chris, gestionnaire dans un autre organisme à but non lucratif (OBNL), vivait une situation différente. Promu récemment, il se retrouvait à la tête d’une équipe diversifiée d’employé.e.s et de bénévoles. Bien rompu aux opérations de son organisation, il n’avait jamais reçu de formation formelle en leadership et doutait de sa capacité à motiver ses troupes.

OWL a permis à Chris de suivre des cours sur le leadership dans les OBNL,  la conformité en matière de ressources humaines (RH), l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI), ainsi que la gestion des bénévoles. Le format en ligne convenait parfaitement à son horaire déjà bien rempli et lui permettait de suivre des cours au bureau, pendant des pauses et à la maison. En peu de temps, il accumulait des certificats professionnels et utilisait ses nouvelles compétences au bureau pour stimuler la motivation et la collaboration au sein de son équipe.

Les expériences de Maria et de Chris illustrent une tendance croissante, soit la démocratisation du perfectionnement professionnel en ligne dans le secteur caritatif, accessible aux membres du personnel, du conseil d’administration et des équipes bénévoles.

L’apprentissage pour toutes et tous

Pendant trop longtemps, le perfectionnement professionnel était réservé aux dirigeant.e.s qui avaient les moyens de participer à des conférences et à des retraites. Pour leur part, les employé.e.s de la première ligne, les membres des conseils d’administration (CA) et les bénévoles, pourtant indispensables pour réaliser la mission des organismes, étaient laissé.e.s à l’écart.

Cette dynamique est en train de changer grâce à l’apprentissage en ligne. Désormais, le développement n’est plus un privilège, mais une possibilité dont tout le monde peut se prévaloir, quel que soit son titre, son horaire et son lieu de travail ou de résidence. Cette démocratisation de l’apprentissage permet aux gens qui travaillent pour et avec les OBNL d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires pour réussir.

Des cours gratuits en ligne offrent les mêmes avantages :

• Accessibles pour tous les rôles : tout le monde a accès aux mêmes formations de qualité, y compris les bénévoles et employé.e.s de différentes équipes, tout comme les membres des CA sur le plan de la gouvernance. 
• Aucun déplacement requis : les équipes réparties dans différents fuseaux horaires et régions peuvent participer aux formations sans que celles-ci empiètent sur leur horaire de travail ou fassent exploser les budgets.

• Flexibles et pratiques : les cours sont conçus pour convenir à tous les horaires. Tout le monde peut s’inscrire, apprendre et avancer. 

L’environnement des OBNL est numérique

Le milieu caritatif n’est pas à l’abri de la transformation numérique qui influence toutes les industries. Les campagnes de financement passent désormais par des canaux numériques. La coordination des bénévoles est facilitée par des applications et des plateformes en ligne. Même la prestation de services dans les domaines du counselling, de l’éducation et du plaidoyer, entre autres, connaît un virage vers le numérique.

En même temps, bon nombre d’OBNL peinent à suivre le rythme de l’évolution technologique. Les employé.e.s et bénévoles portent souvent plusieurs chapeaux, mais en l’absence d’occasions d’apprentissage abordables et accessibles, l’épuisement gagne du terrain et le roulement du personnel s’accélère.

Les cours en ligne offrent une solution. Ils permettent aux OBNL de former leurs effectifs en matière de compétences numériques, de leadership, de gestion de bénévoles et d’équité, soit tous les domaines où les organismes font face à des questions pressantes. Tout le monde peut apprendre à son rythme, un atout considérable dans la vie des OBNL où le temps et l’argent sont rares.

Qui plus est, différentes formes de reconnaissance peuvent faire une différence dans une carrière future, dont :

• Des certificats attestant les apprentissages et l’engagement 
• Des crédits pour obtenir des certifications nécessaires à l’avancement professionnel 
• Des badges numériques témoignant des compétences acquises en temps réel.

Pour savoir comment vous pouvez renforcer les capacités numériques de votre organisation, consultez le répertoire de cours gratuits d’OWL et explorez la section Les OBNL et l’adoption du numérique d’Intervalles RH. Cette dernière propose des outils, des stratégies et des pratiques exemplaires pour développer des compétences techniques, gérer les technologies de l’information et trouver une façon responsable d’intégrer les technologies émergentes comme l’intelligence artificielle.

Le « choix » du virage numérique des OBNL

Selon de récentes données, les OBNL n’ont guère le choix d’épouser l’apprentissage en ligne dans un contexte qui leur rend la vie de plus en plus difficile. Le secteur caritatif emploie quelque 2,4 millions de personnes et contribue pour 8,3 % du PIB , soit environ 192 milliards de dollars par année. Pourtant, la plupart des OBNL sont de petite taille et maximisent l’utilisation de leurs ressources. En effet, 55 % des organismes n’ont pas de personnel rémunéré et 21 % comptent moins de cinq employé.e.s. Bien que la demande pour les services des OBNL augmente, seulement 13 % des organismes affirment que leurs capacités évoluent au même rythme.

En parallèle, les assises traditionnelles du secteur s’effritent : le taux de bénévolat a chuté à 32 % en 2023 et le nombre total d’heures de bénévolat, à 1,2 milliard, soit près de 80 % de moins qu’il y a dix ans. De même, le niveau des dons recule alors que moins de gens font des dons et que les montants donnés diminuent, après l’inflation.

Les iniquités persistent, tant sur le plan de la rémunération que des possibilités. Sur ce plan, l’apprentissage en ligne offre une avenue pragmatique pour créer des milieux de travail inclusifs. Dans le secteur, 70 % des effectifs sont des femmes. De plus, l’écart salarial entre les employé.e.s racisé.e.s et non racisé.e.s s’élève à 12 %. Voilà deux situations d’iniquité à corriger. Le personnel des OBNL a besoin de formation, à tous les niveaux, et l’apprentissage en ligne rend le perfectionnement professionnel accessible, favorise l’avancement de carrière et contribue à réduire les écarts systémiques en offrant des cours d’EDI et de conformité RH.

Dans ce contexte difficile marqué par la pénurie de main-d’œuvre, le déclin du bénévolat et des dons, l’augmentation de la demande, des équipes à capacités restreintes et les iniquités, chaque outil susceptible d’aider les organismes à développer leurs capacités représente un précieux atout.

Un appel à l’action pour les dirigeant.e.s des OBNL

Le secteur caritatif vit au croisement d’une demande croissante et de ressources limitées. Les dirigeant.e.s savent qu’il faut innover, mais comment faire sans épuiser complètement les équipes déjà débordées? La formation en ligne permet aux organisations de développer des capacités sans détourner de fonds précieux alloués aux programmes qui représentent souvent une bouée de sauvetage pour les communautés concernées. En même temps, elle permet de créer des conditions plus équitables en offrant à tout le monde les outils pour se développer et contribuer de manière significative.

Les OBNL doivent miser sur leur potentiel humain pour assurer leur avenir. Avec chaque certificat obtenu, chaque nouvelle compétence acquise et chaque leader formé.e grâce à l’apprentissage en ligne, la capacité collective du secteur à relever les défis de notre temps et à créer de réels changements s’accroît.

C’est pourquoi OWL a uni ses forces avec Imagine Canada pour créer le cours Building Equitable HR at Your Nonprofit (disponible en anglais seulement). Offert gratuitement sur Intervalles RH et OWL, ce cours s’adresse aux dirigeant.e.s d’OBNL qui souhaitent rendre leurs pratiques RH plus équitables, de l’embauche à l’élaboration de politiques. Une ressource pratique dont tou.te.s les dirigeant.e.s devraient se prévaloir.

À l’aide d’animations, de vidéos et d’exercices interactifs, vous apprendrez :

• À choisir le bon cadre d’équité pour votre stratégie RH
• À évaluer vos pratiques RH et à cerner les sources d’iniquité
• À établir des objectifs significatifs en matière d’équité et des indicateurs de réussite
• À créer des procédures inclusives et collaboratives pour élaborer des politiques
• À développer une feuille de route pour la mise en pratique de nouvelles politiques et pratiques RH équitables
• À communiquer clairement vos politiques RH équitables à votre équipe et à vos partenaires. 

Faites de l’équité une priorité collective et invitez l’ensemble de votre organisation à suivre le cours Building Equitable HR at Your Nonprofit. Pour un accès gratuit à d’autres cours conçus pour le milieu caritatif, créez un compte OWL à join.owl.inc.

Ce billet est présenté par Open World Learning Inc.

À ce jour, le Bilan RH a permis de réunir les réponses de centaines d’organismes de bienfaisance et à but non lucratif et de dresser un portrait des pratiques de ressources humaines (RH) dans le secteur. Ses 50 questions touchent à tous les aspects RH essentiels, de la description de poste au processus d’embauche, en passant par l’infrastructure numérique, l’équité, le bien-être et la planification stratégique. Les réponses reçues offrent un aperçu exclusif des forces et des défis répandus dans le secteur en matière de RH.

Aperçu général

Les résultats montrent que les organismes sont fortement engagés à relever les standards en matière de RH, mais doivent composer avec des capacités variables et des attentes en constante évolution. Voici un portrait global des catégories de réponses, toutes questions confondues :

• Ensemble, les réponses « oui » et « en quelque sorte » représentent 67 % de toutes les réponses reçues. Cette proportion suggère que la plupart des organismes utilisent déjà ou travaillent à adopter des pratiques exemplaires.
• La réponse « oui » prédomine dans les questions portant sur les pratiques d’embauche de base (p. ex. annonce d’emploi, politique sur les congés, processus d’entrevue formel).
• Les organismes ont répondu « en quelque sorte » dans les domaines où ils connaissent les pratiques exemplaires sans les avoir encore pleinement adoptées.
• Les organismes ont répondu « non » dans les domaines comme la planification de la relève, les politiques relativement à l’intelligence artificielle (IA) et l’évaluation d’impact des formations.
• La réponse « ne sais pas », plutôt rare, renvoie à un besoin interne de clarification, particulièrement concernant les politiques d’équité et sur les systèmes numériques.

Bilan RH : principales forces

Parmi les questions ayant reçu le plus de réponses positives se trouvent les suivantes :

• Pratiques d’évaluation du rendement : 64 % des organismes répondants affirment travailler avec des processus d’évaluation structurés.
• Qualité des annonces d’emploi : 61 % des organismes estiment que leurs annonces d’emploi sont judicieusement conçues et communiquent leur mission.
• Système de rétroaction interne : 59 % des organismes disent offrir des occasions régulières à leur personnel pour exprimer leur point de vue.

Ces résultats indiquent que les organismes participants investissent dans les pratiques transparentes d’embauche et de perfectionnement du personnel, ce qui leur donne une base solide en matière d’équité et d’engagement. Cela dit, la marge d’amélioration est importante, puisque plus du tiers des organismes n’ont pas encore mis en place de processus d’évaluation structurés. Des progrès restent à accomplir.

Les défis les plus répandus

Les questions avec le taux de réponses négatives (« non ») le plus élevé pointent vers des domaines requérant plus d’attention de la part des organismes :

• Planification de la relève : 74 % des organismes disent ne pas avoir de plan de relève pour les postes de direction.
• Politique d’IA : 61 % des organismes affirment ne pas avoir adopté de politique sur l’utilisation éthique de l’intelligence artificielle.
• Évaluation de l’impact des formations : 60 % des organismes ont répondu ne pas évaluer l’impact des programmes de développement.

Ces résultats laissent entrevoir des déficits dans la planification des organismes, ainsi que dans leur gouvernance numérique. Il s’agit d’obstacles communs que certains organismes travaillent déjà à éliminer.

Observations selon la taille organisationnelle

• Les organismes de petite taille (de 1 à 60 employé.e.s) s’en sortent bien pour ce qui est des pratiques RH de base, comme les annonces d’emploi et les politiques sur les congés. Cependant, ils manquent souvent de planification formelle de la relève et de stratégies d’évaluation des formations.
• Les organismes de taille moyenne (de 61 à 100 employé.e.s) démontrent une belle constance dans la mise en place de pratiques d’intégration structurées et d’évaluations de rendement. Cependant, des domaines plus récents comme les politiques d’équité et la gouvernance de l’IA leur posent problème.
• Les organismes de grande taille (plus de 100 employé.e.s) travaillent avec des systèmes RH formels et solides, mais affichent des déficits dans certains domaines stratégiques comme l’avancement professionnel, les politiques d’IA et l’évaluation d’impact des formations. Leur situation démontre que les structures ne riment pas nécessairement avec innovation.

Observations selon les provinces

• Ontario : les plus solides dans les pratiques de base, notamment les descriptions de poste et la conformité.
• Québec : une certaine incohérence dans les domaines récents, notamment la gouvernance numérique.
• Provinces atlantiques et les Prairies : certaines difficultés concernant la planification de la relève et les stratégies de formation, reflétant possiblement des inégalités existantes sur le plan des ressources ou du soutien RH.

Observations selon le statut de l’organisation

• Organismes de bienfaisance enregistrés : légèrement plus solides dans les structures formelles et sur le plan de la conformité.
• OBNL : souvent moins solides en ce qui concerne les objectifs d’équité, la planification de l’avancement professionnel et les politiques sur l’utilisation des technologies.
• Entreprises privées/entités gouvernementales : réponses insuffisantes pour établir des comparaisons valables, mais présence de certaines politiques numériques avancées.

Le Bilan RH offre un éclairage sur les pratiques RH modernes d’un groupe d’OBNL canadiens. Les données témoignent de progrès prometteurs, mais aussi de la nécessité de soutien et de priorisation stratégique dans certains domaines. L’importance accrue de l’équité, du bien-être des employé.e.s et de la place des technologies dans les activités des organismes offre la chance d’élever les RH au-dessus de leur fonction de conformité et d’en faire un élément clé de la résilience organisationnelle et de la réalisation de la mission.

Les organismes peuvent se servir du Bilan RH comme d’un outil de référence, d’une invitation au dialogue à l’interne ou d’un appel à obtenir les ressources requises pour renforcer leur infrastructure humaine.

Faites votre Bilan RH dès maintenant pour connaître l’état de santé de votre organisme. Le Bilan vous donne droit à une « ordonnance » RH gratuite et sur mesure, y compris des conseils pratiques pour des domaines d’activités à développer, des ressources et des exemples de document pour vous mettre sur la bonne voie. À mesure que vous peaufinez vos pratiques RH, vous pouvez refaire un Bilan pour évaluer votre progrès.

Ce billet a été rédigé en collaboration avec l’équipe de Connexion subvention d’Imagine Canada.

La rétention du personnel responsable des collectes de fonds représente un important défi pour les organismes à but non lucratif (OBNL). En moyenne, ces professionnel.le.s changent d’emploi après seulement 16 mois en fonction. La compétition parmi les employeurs est féroce et tous les rôles sont touchés, que ce soit les responsables des donateurs et donatrices individuel.le.s, des partenariats avec le secteur privé ou de l’obtention de subventions. Qui plus est, les plus expérimenté.e.s parmi ces professionnel.le.s décident souvent de partir à leur propre compte comme consultant.e.s et chefs du développement à temps partiel. Ce phénomène rétrécit davantage le nombre de talents disponibles sur le marché de l’emploi.

En parallèle, les OBNL sont contraints de faire plus avec moins compte tenu de la baisse des dons et de l’augmentation de la demande pour leurs services. Par conséquent, de plus en plus d’OBNL peinent à offrir des salaires concurrentiels. Heureusement, les OBNL disposent d’autres moyens pour attirer et retenir les professionnel.le.s de la collecte de fonds, aux dires des expertes Tanya Rumble et Mariya Yurukova.

Tanya Rumble est fondatrice de Recast Philanthropy et directrice générale du développement à l’Université métropolitaine de Toronto. Elle a recueilli des millions de dollars pour certains des plus grands organismes de bienfaisance au Canada, dont la Fondation des maladies du cœur et de l’AVC. Mariya Yurukova est fondatrice du Charity Search Group et directrice générale du Charity Search Group Canada. Au cours de sa carrière, elle a recruté plus de 200 professionnel.le.s dans le secteur à but non lucratif.

Selon les deux expertes, les OBNL doivent créer une culture de travail dans laquelle les spécialistes de la collecte de fonds se sentent respecté.e.s et soutenu.e.s. Les structures en place doivent leur permettre de s’épanouir, et les avantages sociaux doivent refléter l’engagement des organismes à prioriser le bien-être et le perfectionnement professionnel de ces collègues. Ensemble, ces éléments contribuent à créer un milieu de travail favorable à l’épanouissement des responsables des collectes de fonds.

Une culture organisationnelle positive

Le milieu de la collecte de fonds carbure à la pression. Ce travail est complexe, émotif et basé sur les relations. Une culture organisationnelle positive favorise la résilience du personnel face aux défis de leurs tâches en leur offrant un sentiment de sécurité et de soutien. Au préalable, il faut cependant délaisser certaines façons de faire et de penser, notamment celle voulant que « le donateur est roi ». Selon Mme Rumble, cette mentalité nuit au bien-être et à l’inclusion des employé.e.s.

Découvrez les attributs d’une culture organisationnelle positive.

Arrêter d’idolâtrer les donateurs.trices. La « supériorité des donateurs.trices » est depuis longtemps ancrée dans la mentalité des OBNL et en grande partie responsable du surménage et de l’épuisement des employé.e.s, selon Mme Rumble. Pourtant, ces personnes ne devraient pas avoir le droit de faire des demandes déraisonnables (en anglais) ou de se comporter de manière discriminatoire en raison de leur statut de donateur.trice. Ainsi, certain.e.s demandent des traitements spéciaux qui imposent un fardeau excessif en temps et efforts aux responsables des collectes de fonds et aux organismes. Ils.elles nuisent ainsi à la capacité de ces derniers.ères à se concentrer sur leur mission.

Si vous embauchez des spécialistes des collectes de fonds qui croient en votre mission, permettez-leur d’agir pour la défendre. Cela inclut la permission de dire « non » à un.e donateur.trice, au besoin, souligne Mme Rumble. Ainsi, les collecteur.trices de fonds se sentent libres de développer des relations saines fondées sur des valeurs communes et le respect mutuel, en plus d’éprouver un plus grand sentiment de détermination et de contrôle.

Encourager la diversité, l’équité et l’inclusion et en parler! Beaucoup de collecteurs.trices de fonds cherchent à travailler pour des organismes dont les pratiques internes sont à l’image du bien commun inscrit dans leur mission. Mme Rumble encourage les OBNL à parler ouvertement de leur engagement pour la diversité, l’équité et l’inclusion. L’inclusion, c’est donner à votre responsable des collectes de fonds la liberté d’exprimer divers aspects de son identité dans ses rencontres avec des donateurs.trices, y compris le port d’habits culturels ou l’affichage de symboles culturels.

Créer des attentes réalistes. Des attentes exagérées quant aux résultats de collectes de fonds vont à coup sûr rebuter bien des candidat.e.s expérimenté.e.s. À titre d’exemple, les organismes doivent revoir leurs attentes en matière de croissance à l’embauche d’un.e responsable des dons majeurs, souvent plus lente que prévue, selon Mme Yurukova. Il est normal de voir entre 18 et 24 mois s’écouler avec que ces professionnel.le.s commencent à obtenir de nouveaux dons ou à trouver de nouveaux.elles donateurs.trices. Pendant les premiers mois suivant leur embauche, ils.elles travaillent souvent à faire adopter leur stratégie par l’organisation, à s’approprier les relations existantes et à s’assurer que toutes les promesses faites avant leur arrivée dans l’organisation soient tenues.

Les responsables de subventions suivent un cheminement similaire et passent souvent plusieurs mois à développer des relations avec les bailleurs de fonds et à trouver les programmes de subventions adéquates. Ensuite, il faut souvent attendre jusqu’à six mois avant d’obtenir une réponse aux demandes présentées.

Apprenez-en plus sur la conciliation travail-vie privée.

Éléments structurels favorables au succès des responsables de la collecte de fonds

Les politiques, programmes et cheminements de carrière constituent quelques-uns des éléments structurels qui sous-tendent une bonne culture organisationnelle. Ils témoignent d’un soutien axé sur la pratique plutôt que sur le rendement.

Autonomie et flexibilité des politiques. Chaque personne a des besoins différents pour exceller dans son travail. C’est pourquoi il est important de créer des politiques flexibles, dans la mesure du possible. De telles politiques permettent aux employé.e.s de travailler là où leur concentration est la meilleure, que ce soit au bureau ou à la maison. Une certaine souplesse sur le plan des jours fériés leur permet de respecter les fêtes culturelles qui leur importent réellement. Enfin, soyez proactif dans votre offre. Selon Mme Yurukova, les employé.e.s ne veulent pas avoir à demander des accommodements; ils.elles veulent les voir inscrits dans les politiques.

Découvrez plus d’idées à inclure dans vos politiques sur les conditions de travail flexibles.

Soutien adapté à la culture. Créez un espace permettant aux employé.e.s de différentes origines de développer un sentiment d’appartenance. Selon Mme Rumble, les groupes de ressources pour les employé.e.s, les programmes de mentorat destinés aux personnes racisées, ainsi que la formation continue sur la sécurité culturelle et les compétences interculturelles sont d’importants indicateurs d’une organisation qui priorise l’inclusion. Les espaces de prière, de cérémonie et de réflexion, d’abord intégrés dans les universités et aéroports, gagnent également en popularité dans d’autres milieux de travail.

Cheminements de carrière bien tracés. Aux dires de Mme Rumble, les personnes ambitieuses sont loyales aux organismes qui leur offrent un avenir. Bien que le titre d’un poste soit souvent un enjeu, elle encourage les OBNL à faire preuve de créativité si les promotions sont rares ou sujettes au départ d’autres employé.e.s. Par exemple, il est possible d’offrir des occasions d’exercer du leadership dans le cadre de projets spéciaux ou d’aider les employé.e.s à acquérir de nouvelles compétences. Selon Mme Rumble, c’est l’idée de progrès et de possibilités qui permet à un emploi de concurrencer un autre à salaire plus élevé.

Avantages

Les avantages comptent, mais ne permettent pas, à eux seuls, de retenir des employé.e.s qualifié.e.s. Pour avoir cet effet, ils doivent s’inscrire dans la bonne culture et les bonnes structures organisationnelles. C’est pourquoi nous en parlons en dernier.

Perfectionnement professionnel. Mme Rumble estime que l’apprentissage et le perfectionnement professionnel sont indispensables pour les responsables de la collecte de fonds. Selon Mme Yurukova, les jeunes professionnel.le.s tendent à négliger le perfectionnement professionnel dans les négociations de leurs conditions d’emploi. Pourtant, un budget de formation de 1 000 $ peut faire une grande différence compte tenu du salaire de certain.e.s candidat.e.s. Au Canada, l’accréditation CFRE se traduit par une différence salariale de 14 % en milieu de carrière. Les responsables des subventions pourraient, par exemple, participer à certaines conférences et bénéficier de cours sur la préparation de demandes de subvention ou, plus généralement, sur la rédaction et la création de récits.

Titre du poste. Si le salaire que vous pouvez offrir n’est pas à la hauteur, choisissez un titre qui l’est. L’une des principales raisons qui poussent les professionnel.le.s de la collecte de fonds à quitter les OBNL pour devenir consultant.e.s est la réalisation que ce titre leur permet réellement d’influencer les équipes de direction, raconte Mme Yurukova. Si l’un.e de vos candidat.e.s se montre avide de faire une différence, donnez-lui le titre nécessaire pour se faire entendre auprès de la direction et du conseil d’administration. Ainsi, la personne ayant le plus de responsabilités dans l’équipe de développement devrait au moins porter le titre de directeur.trice. Cependant, si l’organisation compte des postes de vice-président.e ou de chef, optez plutôt pour vice-président.e au développement ou chef du développement.

Congé sabbatique. Mme Yurukova a observé la tendance chez les OBNL d’offrir des congés sabbatiques comme stratégie de rétention à long terme des employé.e.s. Certains offrent un mois de congé pour chaque trois ans de service, d’autres plus. Souvent, ces initiatives sont rendues possibles grâce au soutien de bailleurs de fonds philanthropiques. Ainsi, le Healing Justice Sabbatical (en anglais) est offert par le Womxn’s Leadership Collective for Nature and Climate Action et financé en partie par MakeWay. À Los Angeles, la Durfee Foundation (en anglais) a financé plus de 100 congés sabbatiques pour des dirigeant.e.s d’organismes locaux. Les congés sabbatiques servent au ressourcement, en particulier pour les personnes responsables de la direction générale, explique Mme Yurukova. Par ailleurs, adopter une perspective à long terme vaut le coût. Selon ce qu’avance l’auteure Penelope Burk dans son livre Donor-Centered Fundraising (en anglais), le remplacement d’un.e professionnel.le des collectes de fonds coûte environ 70 000 $.

Penser au-delà du salaire

Bien que le salaire demeure une des grandes priorités des travailleurs.euses canadien.ne.s, un sondage récent montre que plus de trois quarts d’entre eux.elles cherchent activement un nouvel emploi. Leurs raisons incluent souvent un meilleur équilibre travail-vie privée et l’avancement professionnel.

Dans un secteur qui doit serrer les cordons de la bourse en plus de concurrencer le secteur à but lucratif pour des talents, les employeurs doivent penser au-delà du salaire. Mais il y a une bonne nouvelle! La mise en place d’un milieu de travail flexible et solidaire peut faire toute la différence quand vient le temps d’attirer et de retenir les meilleurs talents en matière de collecte de fonds.

Dans ce nouvel épisode percutant, Bruce MacDonald reçoit Eden Fineday — journaliste nêhiyaw (crie) primée, agente de changement et éditrice d’IndigiNews. Eden dirige IndigiNews en adoptant une approche axée sur la sécurité culturelle et s’engage activement dans la décolonisation des pratiques journalistiques. Elle est également fondatrice et PDG de tâpwêwin media, un organisme à but non lucratif dirigé par des membres des communautés autochtones qui a acquis IndigiNews en 2025, ainsi que cofondatrice de l’Indigenous Media Association of Canada.

Eden a récemment contribué une série d’articles pour le site Intervalles RH d’Imagine Canada, afin d’aider les OBNL à mieux naviguer les enjeux complexes de gestion des ressources humaines avec un regard axé sur l’équité, la réconciliation et la lutte contre le racisme. Son travail invite les organismes à dépasser une inclusion superficielle pour bâtir des milieux de travail réellement sécuritaires et ancrés dans les réalités culturelles.

Rejoignez Bruce et Eden pour une conversation sur les façons dont les OBNL peuvent repenser le pouvoir, l’embauche et le leadership afin de favoriser une sécurité culturelle plus profonde pour les membres du personnel autochtones, noir.e.s et racisé.e.s. Cet épisode est disponible en anglais.

Lisez les articles d’Eden sur Intervalles RH ici :

Soutenir les membres du conseil d’administration, les employé.e.s et les gestionnaires PANDC

Décoloniser les pratiques d’embauche

Renforcer la compétence et la sécurité culturelles

Découvrez aussi tous les épisodes de notre balado. Nos épisodes sont aussi disponibles sur Apple Podcasts, Spotify, et YouTube.

Ce balado a été rendu possible grâce au généreux soutien de nos partenaires.

Partenaire de soutien

Cet article a d’abord été publié en anglais sur le site Web Future of Good.

Depuis des décennies, les travailleurs.euses des organismes à but non lucratif (OBNL) portent le poids des grands défis qu’affrontent nos communautés. Cela dit, même les personnes les plus dévouées ne peuvent à elles seules supporter un tel poids.

« Nos employé.e.s ont en commun leur souci profond de la communauté, de notre pays et du monde. C’est entre autres ce qui les attire dans notre secteur », explique Bruce MacDonald, président-directeur général d’Imagine Canada.

Or, plus d’un quart des employé.e.s d’OBNL disent se sentir épuisé.e.s souvent ou presque tout le temps, selon de nouvelles données publiées par Future of Good dans sa première enquête Changemaker Wellbeing Index.

« Je pense que ces chiffres reflètent la réalité du travail dans un secteur à ressources limitées. Il y a ce conflit avec la volonté d’améliorer les conditions dans la collectivité », ajoute M. MacDonald.

Selon lui, la pandémie de COVID‑19 a marqué un point de bascule en ce qui concerne la demande dans le secteur.

« Nous pensions que la situation allait se calmer (après la pandémie), mais s’en est suivi une période d’inflation prolongée, puis cette hausse persistante des coûts de la vie quotidienne, notamment pour la nourriture et le logement. Et là, on risque d’entrer en récession. »

MacDonald parle du pire des scénarios où la hausse de la demande rencontre des revenus à la baisse, créant une énorme pression sur les organismes.

Malgré cette pression, les équipes savent qu’elles font un travail important.

Ainsi, une écrasante majorité de 93 pour cent des personnes sondées pensent que leur travail fait une différence significative dans leur communauté, au moins parfois.

« Que ce soit les arts, la culture, la santé mentale, l’environnement ou n’importe quel autre sous-secteur, nos travailleurs.euses partagent ce même grand souci de leur communauté », affirme M. MacDonald.

Il explique que le secteur des OBNL emploie quelque 2,4 millions de personnes et joue un rôle important pour le tissu social de notre pays.

Si les Canadiens et Canadiennes veulent des communautés fortes, il faut permettre à ces travailleurs.euses de rester fort.e.s. Il faut mettre leur bien-être au cœur de la conversation.

Renverser les taux de rétention

Selon l’Indice, la rétention de la main-d’œuvre présente un frein majeur au bien-être des employé.e.s.

Ainsi, 26 pour cent des employé.e.s d’OBNL communautaires disent prévoir de quitter leur emploi dans les six prochains mois.

Le risque de roulement est encore plus prononcé dans les OBNL des arts, de la culture, des loisirs et des services sociaux, où la moitié des employé.e.s disent envisager de quitter ou ne savent pas s’ils.elles vont rester.

Ce chiffre est de cinq pour cent supérieur à celui observé dans les OBNL œuvrant dans les domaines de la santé et de l’éducation.

« Je crois qu’il est vraiment important que les dirigeant.e.s des organismes regardent tous les aspects de ce qu’ils.elles offrent à leurs employé.e.s », dit M. MacDonald. « Cela comprend des pratiques de rémunération équitables et transparentes, des avantages sociaux pertinents et des occasions de perfectionnement professionnel.

Tous les éléments de base qui comptent dans le secteur privé comptent aussi dans notre secteur. »

Car non seulement les travailleurs.euses quittent-ils.elles leur emploi, ils.elles quittent le secteur tout court, ce qui ajoute à la pénurie de personnel ressentie dans toute l’industrie.

L’Indice souligne l’urgent besoin de stabilisation et de stratégies de rétention.

« Nous ne pouvons offrir des voitures de fonction, des actions, des primes ou des dividendes. Alors, comment pouvons-nous nous assurer que ce que nous offrons pour attirer les gens et les convaincre de venir travailler dans le secteur mise sur l’appel de la vocation tout en attirant les personnes les mieux qualifiées », demande M. MacDonald.

Insécurité alimentaire

En 2021, le salaire moyen des employé.e.s d’OBNL communautaires s’élevait à 43 000 $, soit 32 pour cent de moins que le salaire moyen national.

Les banques alimentaires sont devenues indispensables pour venir en aide à la population canadienne. Aujourd’hui, certain.e.s de leurs propres employé.e.s doivent faire appel aux services qu’ils.elles contribuent à fournir. Il s’agit d’un exemple frappant des difficultés financières grandissantes observées dans le secteur.

Selon les données, 34 pour cent des employé.e.s d’OBNL communautaires vivent de l’insécurité alimentaire.

Ce taux atteint 44 pour cent parmi les jeunes employé.e.s âgé.e.s de 18 à 29 ans. Ce constat montre une évolution inquiétante pour la relève dans le secteur.

« Si cette iniquité atteint un niveau tel que les personnes travaillant dans le secteur ne peuvent plus se payer de la nourriture, un loyer, etc., nous pourrions atteindre un point de bascule », constate M. MacDonald.

« Les gens nous disent que même s’ils ont la vocation et souhaitent faire un travail réellement utile, ils doivent aussi tenir compte de certaines réalités économiques. »

Selon Banques alimentaires Canada, le nombre de visites dans les banques alimentaires au pays a augmenté de 90 pour cent depuis cinq ans.

Un ensemble de données unique

Plus tôt cette année, plus de 1 100 travailleurs.euses d’OBNL ont répondu à un sondage réalisé en partenariat avec Common Good Strategies et Environics Research.

« Jamais personne n’a tenté une enquête par panel comme celle-ci au Canada », souligne Steve Ayer, président de Common Good Strategies et chercheur responsable du Changemaker Wellbeing Index.

Il explique qu’habituellement, ces sondages s’intéressent à un seul organisme et à ses membres. Pour sa part, Future of Good a étendu sa collecte de données à un vaste éventail de sous-secteurs consacrés au bien commun.

La collecte de données auprès de différents milieux d’OBNL permet de dégager des tendances pansectorielles et de dresser un portrait plus nuancé des différentes réalités.

L’objectif de cette démarche consiste à trouver des solutions plus ciblées et efficaces.

« On s’attarde beaucoup aux résultats les moins reluisants, mais je pense qu’en regardant du côté positif, nous pouvons réfléchir à des façons d’aider plus de gens à atteindre un degré de satisfaction plus élevé », conclut M. Ayer.

Selon lui, l’enquête prendra un rythme annuel afin d’offrir une image exhaustive de l’état de bien-être dans le secteur du bien commun, et de permettre des comparaisons au fil du temps.

Cliquez ici pour découvrir tous les résultats du 2025 Changemaker Wellbeing Index. 

Le secteur à but non lucratif du Canada emploie plus de 2,4 millions de personnes, dont la majorité sont des femmes, afin d’offrir des services et des programmes essentiels pour soutenir les collectivités partout au pays. Or, la plupart des organisations ne disposent pas d’un service de RH formel et n’ont pas accès à des données et des ressources fiables pour prendre des décisions importantes.

Ce manque de connaissances a de graves conséquences, notamment parce que les organismes à but non lucratif (OBNL) doivent s’adapter à la numérisation rapide de notre monde. Les données suivantes sont tirées du rapport exhaustif du Centre canadien pour la résilience numérique des organismes sans but lucratif intitulé La main-d’œuvre technologique dans le secteur à but non lucratif au Canada, qui analyse la situation de l’emploi dans le domaine des technologies dans les OBNL. Le rapport souligne les défis systémiques liés au recrutement, au maintien en poste et au soutien des talents numériques, en plus d’expliquer pourquoi il est plus important que jamais d’avoir un bon leadership en matière de RH et une bonne stratégie de gestion des RH.

Aperçu : les compétences numériques dans le secteur à but non lucratif

• Les postes technologiques sont sous-représentés dans les OBNL. Seulement 0,68 % des personnes qui travaillent dans le secteur à but non lucratif occupent des postes technologiques, comparativement à 4,9 % dans les autres secteurs.
• Il y a un important écart salarial entre les travailleur.euse.s technologiques du secteur à but non lucratif et ceux des autres secteurs. Le salaire moyen dans les OBNL s’établit à 61 200 $, comparativement à 87 300 $ dans d’autres secteurs, soit 30 % de moins.
• L’écart salarial se creuse pour les travailleur.euse.s expérimenté.e.s : le salaire plafonne après l’âge de 35 ans dans le secteur à but non lucratif, tandis qu’il continue d’augmenter avec l’expérience dans les autres secteurs.

Genre : disparités en matière de représentation et de rémunération

• Les femmes sont sous-représentées dans les postes technologiques dans le secteur à but non lucratif, bien qu’elles constituent 80 % de la main-d’œuvre de ce secteur.
• Seulement 0,3 % des femmes du secteur à but non lucratif sont des travailleuses technologiques, contre 2,8 % des hommes – soit près de 10 fois plus de chances d’occuper un poste technologique dans le secteur à but non lucratif.
• Les femmes qui travaillent dans les technologies au sein d’OBNL ne gagnent que 86 % du salaire des hommes pour le même travail.
• L’écart de rémunération entre les genres est moindre dans le secteur à but non lucratif que dans le secteur privé, mais il reste néanmoins important.

Implications pour les RH
Le secteur à but non lucratif doit s’attaquer aux inégalités internes entre les sexes dans les postes liés au numérique et garantir l’équité en matière de rémunération et de possibilités. Découvrez comment mettre en œuvre des politiques d’embauche et de rémunération équitables, transparentes et inclusives.

Éducation : parcours différents, mêmes inégalités

• Les travailleur.euse.s technologiques du secteur à but non lucratif sont plus susceptibles de détenir des diplômes collégiaux ou d’études secondaires tandis que ceux des autres secteurs sont davantage titulaires d’un baccalauréat ou d’un diplôme d’études supérieures.
• Il y a cependant un écart salarial à tous les niveaux de scolarité. Même les titulaires d’un baccalauréat gagnent 30 000 $ de moins dans le secteur à but non lucratif.

Implications pour les RH
Les OBNL doivent adopter des stratégies d’investissement pour améliorer les compétences et soutenir le perfectionnement professionnel des travailleur.euse.s technologiques. Voir l’article « Recommandations et ressources pour améliorer les compétences numériques ».

Équité : écarts pour les minorités visibles et les Autochtones

• Les travailleur.euse.s technologiques appartenant à une minorité visible qui œuvrent dans le secteur à but non lucratif gagnent en moyenne 3 000 $ de moins que leurs collègues de race blanche. Dans d’autres secteurs, cet écart s’élève à plus de 14 000 $.
• Les Autochtones représentent à peine 3 % de la main d’œuvre technologiques des OBNL et gagnent en moyenne 7 000 $ de moins que leurs collègues non autochtones.

Implications pour les RH

Le secteur à but non lucratif a fait des progrès en matière de représentation, mais des inégalités persistent en ce qui concerne le salaire et les possibilités. Pour combler ces écarts, les OBNL doivent mettre l’accent sur l’équité dans le recrutement, le leadership inclusif et la sécurité sur le lieu de travail. Apprenez-en plus sur la façon de décoloniser les pratiques d’embauche.

Âge et maintien en poste : stagnation des salaires pour les travailleur.euse.s expérimentés

• Le salaire du personnel technologique dans le secteur à but non lucratif atteint son maximum chez les travailleur.euse.s âgés de 45 à 54 ans, mais il diminue plus fortement dans les autres secteurs après cette fourchette d’âge.
• Dans le secteur à but non lucratif, la baisse de salaire après 55 ans n’est que de 3 000 $, comparativement à 17 000 $ dans les autres secteurs. Si ce constat semble indiquer une meilleure stabilité des salaires dans les OBNL, il témoigne aussi du potentiel limité de croissance.

Implications pour les RH
Les OBNL peuvent avoir de la difficulté à retenir du personnel technologique chevronné en raison des possibilités d’avancement limitées. Apprenez-en davantage sur les stratégies pour une gestion équitable du rendement.

Mettre les personnes au cœur de la transformation numérique

Dans un monde de plus en plus numérique, le secteur à but non lucratif du Canada doit continuer d’évoluer en misant sur des stratégies de ressources humaines axées sur les personnes. Le rapport La main-d’œuvre technologique dans le secteur à but non lucratif au Canada fait état d’importantes lacunes, mais aussi des réelles possibilités pour les OBNL qui souhaitent se doter d’équipes plus solides, plus équitables et mieux préparées pour l’avenir.

Lisez le rapport complet La main-d’œuvre technologique dans le secteur à but non lucratif au Canada publié par le Centre canadien pour la résilience numérique des organismes sans but lucratif.

Cliquez ici pour en savoir plus sur l’adoption du numérique par les OBNL.