Ce billet a été rédigé en collaboration avec l’équipe de Connexion subvention d’Imagine Canada.
La rétention du personnel responsable des collectes de fonds représente un important défi pour les organismes à but non lucratif (OBNL). En moyenne, ces professionnel.le.s changent d’emploi après seulement 16 mois en fonction. La compétition parmi les employeurs est féroce et tous les rôles sont touchés, que ce soit les responsables des donateurs et donatrices individuel.le.s, des partenariats avec le secteur privé ou de l’obtention de subventions. Qui plus est, les plus expérimenté.e.s parmi ces professionnel.le.s décident souvent de partir à leur propre compte comme consultant.e.s et chefs du développement à temps partiel. Ce phénomène rétrécit davantage le nombre de talents disponibles sur le marché de l’emploi.
En parallèle, les OBNL sont contraints de faire plus avec moins compte tenu de la baisse des dons et de l’augmentation de la demande pour leurs services. Par conséquent, de plus en plus d’OBNL peinent à offrir des salaires concurrentiels. Heureusement, les OBNL disposent d’autres moyens pour attirer et retenir les professionnel.le.s du développement, aux dires des expertes Tanya Rumble et Mariya Yurukova.
Tanya Rumble est fondatrice de Recast Philanthropy et directrice générale du développement à l’Université métropolitaine de Toronto. Elle a recueilli des millions de dollars pour certains des plus grands organismes de bienfaisance au Canada, dont la Fondation des maladies du cœur et de l’AVC. Mariya Yurukova est fondatrice du Charity Search Group et directrice générale du Charity Search Group Canada. Au cours de sa carrière, elle a recruté plus de 200 professionnel.le.s dans le secteur à but non lucratif.
Selon les deux expertes, les OBNL doivent créer une culture de travail dans laquelle les spécialistes du développement se sentent respecté.e.s et soutenu.e.s. Les structures en place doivent leur permettre de s’épanouir, et les avantages sociaux doivent refléter l’engagement des organismes à prioriser le bien-être et le perfectionnement professionnel de ces collègues. Ensemble, ces éléments contribuent à créer un milieu de travail favorable à l’épanouissement des responsables des collectes de fonds.
Le milieu de la collecte de fonds carbure à la pression. Ce travail est complexe, émotif et basé sur les relations. Une culture organisationnelle positive favorise la résilience du personnel face aux défis de leurs tâches en leur offrant un sentiment de sécurité et de soutien. Au préalable, il faut cependant délaisser certaines façons de faire et de penser, notamment celle voulant que « le donateur est roi ». Selon Mme Rumble, cette mentalité nuit au bien-être et à l’inclusion des employé.e.s.
Découvrez les attributs d’une culture organisationnelle positive.
Arrêter d’idolâtrer les donateurs.trices. La « supériorité des donateurs.trices » est depuis longtemps ancrée dans la mentalité des OBNL et en grande partie responsable du surménage et de l’épuisement des employé.e.s, selon Mme Rumble. Pourtant, ces personnes ne devraient pas avoir le droit de faire des demandes déraisonnables (en anglais) ou de se comporter de manière discriminatoire en raison de leur statut de donateur.trice. Ainsi, certain.e.s demandent des traitements spéciaux qui imposent un fardeau excessif en temps et efforts aux responsables des collectes de fonds et aux organismes. Ils.elles nuisent ainsi à la capacité de ces derniers.ères à se concentrer sur leur mission.
Si vous embauchez des spécialistes des collectes de fonds qui croient en votre mission, permettez-leur d’agir pour la défendre. Cela inclut la permission de dire « non » à un.e donateur.trice, au besoin, souligne Mme Rumble. Ainsi, les collecteur.trices de fonds se sentent libres de développer des relations saines fondées sur des valeurs communes et le respect mutuel, en plus d’éprouver un plus grand sentiment de détermination et de contrôle.
Encourager la diversité, l’équité et l’inclusion et en parler! Beaucoup de collecteurs.trices de fonds cherchent à travailler pour des organismes dont les pratiques internes sont à l’image du bien commun inscrit dans leur mission. Mme Rumble encourage les OBNL à parler ouvertement de leur engagement pour la diversité, l’équité et l’inclusion. L’inclusion, c’est donner à votre responsable des collectes de fonds la liberté d’exprimer divers aspects de son identité dans ses rencontres avec des donateurs.trices, y compris le port d’habits culturels ou l’affichage de symboles culturels.
Créer des attentes réalistes. Des attentes exagérées quant aux résultats de collectes de fonds vont à coup sûr rebuter bien des candidat.e.s expérimenté.e.s. À titre d’exemple, les organismes doivent revoir leurs attentes en matière de croissance à l’embauche d’un.e responsable des dons majeurs, souvent plus lente que prévue, selon Mme Yurukova. Il est normal de voir entre 18 et 24 mois s’écouler avec que ces professionnel.le.s commencent à obtenir de nouveaux dons ou à trouver de nouveaux.elles donateurs.trices. Pendant les premiers mois suivant leur embauche, ils.elles travaillent souvent à faire adopter leur stratégie par l’organisation, à s’approprier les relations existantes et à s’assurer que toutes les promesses faites avant leur arrivée dans l’organisation soient tenues.
Les responsables de subventions suivent un cheminement similaire et passent souvent plusieurs mois à développer des relations avec les bailleurs de fonds et à trouver les programmes de subventions adéquates. Ensuite, il faut souvent attendre jusqu’à six mois avant d’obtenir une réponse aux demandes présentées.
Apprenez-en plus sur la conciliation travail-vie privée.
Les politiques, programmes et cheminements de carrière constituent quelques-uns des éléments structurels qui sous-tendent une bonne culture organisationnelle. Ils témoignent d’un soutien axé sur la pratique plutôt que sur le rendement.
Autonomie et flexibilité des politiques. Chaque personne a des besoins différents pour exceller dans son travail. C’est pourquoi il est important de créer des politiques flexibles, dans la mesure du possible. De telles politiques permettent aux employé.e.s de travailler là où leur concentration est la meilleure, que ce soit au bureau ou à la maison. Une certaine souplesse sur le plan des jours fériés leur permet de respecter les fêtes culturelles qui leur importent réellement. Enfin, soyez proactif dans votre offre. Selon Mme Yurukova, les employé.e.s ne veulent pas avoir à demander des accommodements; ils.elles veulent les voir inscrits dans les politiques.
Découvrez plus d’idées à inclure dans vos politiques sur les conditions de travail flexibles.
Soutien adapté à la culture. Créez un espace permettant aux employé.e.s de différentes origines de développer un sentiment d’appartenance. Selon Mme Rumble, les groupes de ressources pour les employé.e.s, les programmes de mentorat destinés aux personnes racisées, ainsi que la formation continue sur la sécurité culturelle et les compétences interculturelles sont d’importants indicateurs d’une organisation qui priorise l’inclusion. Les espaces de prière, de cérémonie et de réflexion, d’abord intégrés dans les universités et aéroports, gagnent également en popularité dans d’autres milieux de travail.
Cheminements de carrière bien tracés. Aux dires de Mme Rumble, les personnes ambitieuses sont loyales aux organismes qui leur offrent un avenir. Bien que le titre d’un poste soit souvent un enjeu, elle encourage les OBNL à faire preuve de créativité si les promotions sont rares ou sujettes au départ d’autres employé.e.s. Par exemple, il est possible d’offrir des occasions d’exercer du leadership dans le cadre de projets spéciaux ou d’aider les employé.e.s à acquérir de nouvelles compétences. Selon Mme Rumble, c’est l’idée de progrès et de possibilités qui permet à un emploi de concurrencer un autre à salaire plus élevé.
Les avantages comptent, mais ne permettent pas, à eux seuls, de retenir des employé.e.s qualifié.e.s. Pour avoir cet effet, ils doivent s’inscrire dans la bonne culture et les bonnes structures organisationnelles. C’est pourquoi nous en parlons en dernier.
Perfectionnement professionnel. Mme Rumble estime que l’apprentissage et le perfectionnement professionnel sont indispensables pour les responsables du développement. Selon Mme Yurukova, les jeunes professionnel.le.s tendent à négliger le perfectionnement professionnel dans les négociations de leurs conditions d’emploi. Pourtant, un budget de formation de 1 000 $ peut faire une grande différence compte tenu du salaire de certain.e.s candidat.e.s. Au Canada, l’accréditation CFRE se traduit par une différence salariale de 14 % en milieu de carrière. Les responsables des subventions pourraient, par exemple, participer à certaines conférences et bénéficier de cours sur la préparation de demandes de subvention ou, plus généralement, sur la rédaction et la création de récits.
Titre du poste. Si le salaire que vous pouvez offrir n’est pas à la hauteur, choisissez un titre qui l’est. L’une des principales raisons qui poussent les professionnel.le.s du développement à quitter les OBNL pour devenir consultant.e.s est la réalisation que ce titre leur permet réellement d’influencer les équipes de direction, raconte Mme Yurukova. Si l’un.e de vos candidat.e.s se montre avide de faire une différence, donnez-lui le titre nécessaire pour se faire entendre auprès de la direction et du conseil d’administration. Ainsi, la personne ayant le plus de responsabilités dans l’équipe de développement devrait au moins porter le titre de directeur.trice. Cependant, si l’organisation compte des postes de vice-président.e ou de chef, optez plutôt pour vice-président.e au développement ou chef du développement.
Congé sabbatique. Mme Yurukova a observé la tendance chez les OBNL d’offrir des congés sabbatiques comme stratégie de rétention à long terme des employé.e.s. Certains offrent un mois de congé pour chaque trois ans de service, d’autres plus. Souvent, ces initiatives sont rendues possibles grâce au soutien de bailleurs de fonds philanthropiques. Ainsi, le Healing Justice Sabbatical (en anglais) est offert par le Womxn’s Leadership Collective for Nature and Climate Action et financé en partie par MakeWay. À Los Angeles, la Durfee Foundation (en anglais) a financé plus de 100 congés sabbatiques pour des dirigeant.e.s d’organismes locaux. Les congés sabbatiques servent au ressourcement, en particulier pour les personnes responsables de la direction générale, explique Mme Yurukova. Par ailleurs, adopter une perspective à long terme vaut le coût. Selon ce qu’avance l’auteure Penelope Burk dans son livre Donor-Centered Fundraising (en anglais), le remplacement d’un.e professionnel.le des collectes de fonds coûte environ 70 000 $.
Bien que le salaire demeure une des grandes priorités des travailleurs.euses canadien.ne.s, un sondage récent montre que plus de trois quarts d’entre eux.elles cherchent activement un nouvel emploi. Leurs raisons incluent souvent un meilleur équilibre travail-vie privée et l’avancement professionnel.
Dans un secteur qui doit serrer les cordons de la bourse en plus de concurrencer le secteur à but lucratif pour des talents, les employeurs doivent penser au-delà du salaire. Mais il y a une bonne nouvelle! La mise en place d’un milieu de travail flexible et solidaire peut faire toute la différence quand vient le temps d’attirer et de retenir les meilleurs talents en matière de collecte de fonds.
Arrêter d’idolâtrer les donateurs.trices. La « supériorité des donateurs.trices » est depuis longtemps ancrée dans la mentalité des OBNL et en grande partie responsable du surménage et de l’épuisement des employé.e.s, selon Mme Rumble. Pourtant, ces personnes ne devraient pas avoir le droit de faire des demandes déraisonnables (en anglais) ou de se comporter de manière discriminatoire en raison de leur statut de donateur.trice. Ainsi, certain.e.s demandent des traitements spéciaux qui imposent un fardeau excessif en temps et efforts aux responsables des collectes de fonds et aux organismes. Ils.elles nuisent ainsi à la capacité de ces derniers.ères à se concentrer sur leur mission.
Si vous embauchez des spécialistes des collectes de fonds qui croient en votre mission, permettez-leur d’agir pour la défendre. Cela inclut la permission de dire « non » à un.e donateur.trice, au besoin, souligne Mme Rumble. Ainsi, les collecteur.trices de fonds se sentent libres de développer des relations saines fondées sur des valeurs communes et le respect mutuel, en plus d’éprouver un plus grand sentiment de détermination et de contrôle.
